Transformasi Crown

THE CROWN

Crown Holding, Inc. (Crown) memiliki sejarah panjang dan terkemuka dalam industri kemasan. Didirikan pada tahun 1892 di Baltimore oleh William Painter dengan visi merevolusi industri botol. Kecerdasan dan kepemimpinan Painter serta penerusnya telah membawa Crown menjadi perusahaan kelas dunia.

Pada tahun 1957, Crown nyaris bangkrut akibat langkah diversifikasi yang buruk. Kemudian John Connelly, mantan suplier Crown mengambil ahli kepemimpinan. Dalam setahun kepemimpinan Connelly, Crown mengalami banyak perubahan dan perbaikan. Antara tahun 1956 dan 1961, penjualan meningkat dari US$115 juta menjadi US$176 juta. Setelah tahun 1961 penjualan meningkat sebesar 15.45% dan profit naik rata-rata 14% setiap tahun. Hingga ada pengamat yang mengatakan bahwa ”Connelly membawa Crown keluar dari peti mati dan langsung lari sekencang-kencangnya”.

Saat ini Crown memiliki 155 pabrik yang berlokasi di 42 negara. Sepanjang 100 tahun pertumbuhan dan diversifikasi, Crown secara berkelanjutan memperbaiki kualitas produk kemasan dan terus menekan biaya serendah mungkin.

IMPORTANT QUESTION

Perubahan apa saja yang telah dilakukan oleh Connelly, sehingga dapat membawa Crown keluar dari krisis, menciptakan value dan competitive advantage?

TRANSFORMASI: IDE DAN ENERGI

Bukan hanya mobil yang membutuhkan mesin, ternyata transformasi pun membutuhkan mesin yang berupa kombinasi antara ide dan energi. Kedua elemen ini krusial jika organisasi ingin melakukan perubahan (Isern dan Pung, 2007).

Mengapa berubah? Dalam suatu perbaikan, alasan menyeluruh dari transformasi biasanya jelas. Tapi pemimpin mencoba untuk menjelaskan secara hati-hati apa yang hendak mereka capai. Ide dari mengartikulasian ”mengapa” adalah perlu sekali.

Apa yang harus diubah? Pemimpin harus mendorong organisasi untuk melihat dengan jelas fungsi, geografi dan lini produk mana yang hendak diubah. Proses mana yang mau diluruskan. Aspek dari operasi apa yang sudah ketinggalan jaman. Kesempatan pasar baru apa yang bisa ditangkap.

Siapa yang harus diubah? Transformasi berkenaan dengan perubahaan, bukan hanya benda-benda, tapi juga orang. Pemimpin harus mengidentifikasi peran kunci yang akan diadaptasi untuk mendukung tujuan transformasi. Mereka harus memilih tim dari change agents untuk menggerakkan perubahan ke semua tingkat dalam organisasi.

Bagaimana cara berubah? Solusi praktis dan spesifik yang menunjukkan bagaimana mencapai target finansial atau operasional secara khusus adalah penting. Akan mengurangi waste dengan menginstal proses baru membantu pemimpin mencapai hasil. Ide dalam proses untuk menanamkan perubahan dan membangun keahlian baru dan cara baru untuk menggunakan orang-orang yang selalu dibutuhkan dengan baik.

Pemimpin yang bijak membangun proses disiplin untuk menggerakkan dan mengembangkan ide, serta mengakui pentingnya energi dalam perubahan organisasional. Cara-cara menumbuhkan energi adalah dengan:

Merubah personel

  • Untuk membangun harapan dan kepercayaan, karyawan membutuhkan model yang memberi contoh spesifik mengenai ide dalam cara yang jelas terlihat dan berarti.
  • Menggunakan secara cerdas, struktur, sistem dan insentif untuk menselaraskan individual dengan hasil yang ingin dicapai dari transformasi dengan menawarkan penghargaan tertentu. Tapi tidak cukup hanya dengan memotivasi karyawan untuk berperforma, tapi mereka juga harus dimotivasi untuk merubah diri mereka sendiri dan organisasi.

Membangun kapabilitas

  • Melakukan perubahan yang meliputi pembelajaran dan pertumbuhan, termasuk secara teknikal atau keahlian interpersonal, dapat secara khusus memiliki kekuatan.
  • Mengidentifikasi dan mengisi gap dalam kapabilitas organisasi juga memperlancar energi baru.

JOHN CONNELLY: ”CHANGE!”

Setiap perusahaan itu berbeda dan setiap usaha transformasi itu unik. Tujuan sentral dari tiap transformasi harus merupakan langkah perubahan berkelanjutan dalam performa dan kesehatan perusahaan. Ide dari langkah perubahan adalah signifikan sebagaimana karena transformasi yang sukses selalu memindahkan organisasi ke taraf lebih tinggi dan transformasi yang baik harus menjembatani jarak antara manajemen puncak dan keseluruhan organisasi.

Tahun 1957 saat Connelly menyelamatkan Crown dari kebangkrutan, Ia mendesain ulang struktur dan budaya untuk merubah keadaan lama menjadi keadaan yang diharapkan di masa depan untuk meningkatkan efektivitas organisasi berupa rescue plan sederhana, yang Ia sebut ”just common sense”.

Langkah pertamanya adalah merampingkan organisasi. Staf kantor pusat dikurangi dari 160 menjadi 80 orang, termasuk 11 kepala bagian. Connelly juga kembali ke organisasi fungsional sederhana dan mengeliminasi 1,647 pekerjaan atau 24% dari daftar gaji. Sebagai bagian dari reorganisasi perusahaan, Connelly meniadakan pekerjaan divisi akuntansi. Ia juga mengeliminasi konsep lini divisional dan staf. Kecuali untuk satu orang akuntan di tiap lokasi pabrik, seluruh perhitungan dan pengendalian biaya dilakukan di tingkat korporat. Fasilitas R&D pun ditiadakan.

Langkah kedua adalah membuat manajer tiap pabrik secara total berkewajiban terhadap profitabilitas pabrik, termasuk semua alokasi biaya. Semua biaya overhead perusahaan, diestimasi 5% dari pejualan, dialokasikan ke tingkat pabrik. Di bawah sistem baru ini, manajer pabrik bertanggung jawab terutama untuk profit di tiap pembuatan produk dalam pabrik. Langkah ini dilakukan untuk memotivasi manajer tiap pabrik terus meningkatkan performa dan profitabilitas.

Langkah selanjutnya adalah memperlambat produksi menjadi setengah dan melikuidasi US$ 7 juta dalam persediaan. Connelly kemudian mengenalkan peramalan penjualan, menggabungkan rencana dengan produksi baru dan pengendalian persediaan. Langkah ini dilakukan untuk menghindari kelebihan persediaan.

Kemudian, pada awal tahun 60an, Connelly mengambil keputusan yang sangat dramatis, yaitu melepas 50% pangsa pasar kaleng oli motor. Keputusan ini diambil, karena Connelly menganggap bahwa pasar kaleng oli motor tidak memberikan keuntungan jangka panjang, terutama saat itu R.C Can dan Anaconda mengembangkan kaleng oli motor dari fiber-foil yang lebih ringan dan lebih murah.

Langkah-langkah Connelly tersebut membawa Crown pada kemakmuran. Tetapi Connelly tidak puas dengan reorganisasi jangka pendek. Tahun 1960, Connelly membuat strategi jangka panjang dan Crown mengadopsi strategi tersebut hingga 15 tahun kemudian.

VALUE CHAIN

Value Chain berkaitan dengan proses reengineering, merupakan serangkaian aktivitas (proses bisnis) agar perusahaan dapat mengembangkan competitive advantage. Setiap proses bisnis dalam value chain dibuat sedemikian rupa, sehingga mampu memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Nilai tambah itu harus lebih besar daripada ongkos menjalankan proses bisnis sehingga tercipta margin.

Inbound Logistics, Operation dan Outbound Logistics

Pertanyaan utama dalam agenda stratejik di pasar global saat ini adalah “Di mana pabrik harus diletakkan?”. Dalam prakteknya, pertanyaan mengenai lokasi sangat berkaitan dengan dua imperative kompetitif, yakni: (Chase, 2006: 240)

  1. Kebutuhan untuk berproduksi dekat dengan pasar (pelanggan), sehingga dapat menekan biaya transportasi.
  2. Kebutuhan untuk meletakkan pabrik dekat dengan tenaga kerja untuk mencapai keunggulan dalam segi biaya gaji yang rendah dan atau keahlian teknis.

Sebelum Connelly mengambil ahli, Crown memiliki fasilitas produksi yang ketinggalan jaman dan inefisiensi dalam industri. Connelly melakukan perubahan drastis dengan menutup pabrik besar Crown di Philadelphia dan membuka pabrik-pabrik kecil di berbagai tempat yang dekat dengan konsumen dan bahan mentah agar dapat menekan biaya transportasi. Dari tahun 1958 sampai 1963, Connelly menghabiskan hampir US$ 82 juta untuk melakukan relokasi fasilitas pabrik dan mesin baru. Hingga tahun 1976, Crown memiliki 26 lokasi pabrik domestik.

Pemasaran dan Penjualan

Crown menekankan fleksibilitas dan merespon kebutuhan konsumen dengan cepat. Didukung dengan pabriknya yang tersebar di berbagai daerah yang dekat dengan konsumen. Selain itu, Connelly menekankan agar para sales force-nya memiliki keahlian teknis dan dapat membantu konsumen memecahkan masalah yang spesifik. Connelly juga membuat kebijakan untuk seluruh karyawannya dari tingkat atas hingga bawah, bahwa ”the customer is always right”. Bahkan salah satu artikel majalah Fortune menulis bahwa “at the Crown, all customer’s gripes go to John Connelly, who is still the company’s best salesman”.

Servis

Connelly menetapkan servis purna jual bagi konsumen. Konsumen yang mengalami kesusahan dan keluhan, dapat menghubungi sales force Crown –yang dengan senang hati akan membantu memecahkan masalah yang dihadapi konsumen. Bahkan di salah satu kesempatan, Connelly tak segan-segan terbang ke Florida untuk menemui salah seorang konsumen yang mengeluh.

Pengembangan Teknologi

Connelly tidak melakukan usaha R&D yang berarti. Menurut Connelly, Crown bukanlah pioneer sejati, karena filosofi Crown adalah tidak menghabiskan banyak uang untuk riset dasar. Connelly memilih untuk terus mengasah keahlian di bidang pembentukan dan fabrikasi logam tradisional, sehingga dapat mengadaptasi kebutuhan konsumen lebih cepat daripada pemain lain. Tetapi bukan berarti Crown menjadi stagnan dan kuno, karena Connelly tetap beradaptasi terhadap perubahan dan juga melakukan beberapa inovasi. Seperti tahun 1960, Crown mulai menggunakan plastik sebagai substitusi, tahun 1962 mengenalkan mesin beverage-filling pertama yang dapat menangani botol dan kaleng sekaligus. Dan salah satu pencapaian terbaik Connelly adalah kaleng tanpa sambungan yang kemudian menjadi hit dan laku keras dipakai sebagai kaleng aerosol.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Connelly mempekerjakan sedikit sales force, melatih mereka agar dapat selalu menjaga hubungan baik dengan konsumen, memberi mereka pelatihan teknis agar dapat membantu memecahkan masalah yang dihadapi oleh konsumen. Di sini Connelly menjadikan dirinya sebagai role model yang dapat memotivasi karyawan, sehingga tercipta energi menuju perubahan yang lebih baik.

Keuangan

Connelly mencairkan persediaan untuk membayar obligasi bank jangka pendek. Connelly juga mengurangi persediaan, sehingga dapat mengurangi debt-equity ratio dari 42% (1956) menjadi 18.2% (1976). Ia juga membeli kembali saham preferred stock dan common stock. Setiap tahun Connelly menetapkan ambisi untuk mencapai earning goals dan setiap tahun Ia selalu dapat mencapai ambisi tersebut. Dari sini tampak bahwa Connelly bukan sekedar meneriakkan perubahan, tapi Ia juga tahu bagaimana cara berubah yang baik dengan memberikan solusi praktis dan spesifik yang menunjukkan bagaimana mencapai target finansial atau operasional.

KESIMPULAN

Connelly membawa Crown berubah menjadi lebih baik dan memiliki competitive advantage dengan cara memperbaiki tiap-tiap aktivitas yang saling terkait sehingga dapat menciptakan value. Secara bijak, Ia pun membangun proses disiplin untuk menggerakkan dan mengembangkan ide, serta menumbuhkan energi dalam tubuh organisasi.

Strategi yang telah Connelly lakukan dapat dirangkum ke dalam The Generic Strategies yang diperkenalkan oleh Michael Porter guna merespon kesempatan dan mengembangkan kemampuan competitive advantage secara terus-menerus, yaitu:

  1. Focus. Connelly mengembangkan lini produk yang dibangun berdasar kekuatan tradisional Crown fokus dalam pembentukan dan fabrikasi logam, kompentensi inti dan fokus pada dua aplikasi spesifik di pasar domestik, yakni kaleng beverage dan aerosol.
  2. Low Cost. Connelly menutup pabrik pusat yang ada di Philadelphia dan mulai membangun pabrik-pabrik yang lebih kecil di berbagai daerah yang dekat dengan konsumen guna memotong biaya transportasi. Ia juga melakukan perampingan organisasi, mengeliminasi inefisiensi dan tidak melakukan usaha R&D.
  3. Differentiation. Connelly membuat diferensiasi melalui aktivitas after sales service, di mana Ia memiliki sales force yang sedikit namun memiliki kapabilitas keahlian teknis dan memecahkan masalah, serta menekankan bahwa ”the customer is always right”.

BIBLIOGRAFI

Chase, Richard B., Jacobs, F. Robert., dan Aquilano, Nicholas J. 2006. Operation Management For Competitive Advantage, Eleventh Edition. McGraw-Hill/Irwin, New York.

Crown Holding, Inc. (Online). http://www.crowncork.com/about/about_history.php diakses 27 Januari 2007 Pukul 17.00.

Gordon, Karen D. dan John P. Reed. 1977. Crown Cork and Seal Company, Inc. Harvard Business School hal 1-18.

Isern, Josep dan Caroline Pung. 2007. Driving Radical Change. The McKinsey Quarterly 2007 Number 4, Hal. 25-35.

Jones, Gareth R. 2004. Organizational Theory, Design and Change, Fourth Edition. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

McLeod dan Schell. Management Information Systems, Tenth Edition. Pearson Education, Inc., New Jersey, 2007

Porter, Michael. 1996. What is Strategy?. Harvard Business Review November-Desember 1996 Hal. 67-69.

One thought on “Transformasi Crown

  1. Sudah bagus pembahasannya, kalau bisa contoh kasusnya diperbanyak.
    ^.^
    Thx, aq jadi bisa kerja tugas….hehehe…

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s