perubahan sampoerna di tangan philip morris

Saat diakuisisi, HMS telah menjadi milik atau bagian dari PMI. Namun, kedua pihak ini masih membawa corporate culture mereka masing-masing yang sering perlu waktu cukup lama untuk melebur, apalagi ini adalah global acquisition. Faktor shock, anxiety, dan stress sering menghantui. Maka setelah akuisisi, tentu saja PMI melakukan beberapa perubahan untuk menyatukan budaya kedua perusahaan.

Transformasi Nilai Organisasi

LIFE HEALTH-QUITSMOKING 2 DEJika suatu organisasi bisnis berniat kuat melakukan perubahan menuju efisiensi dan efektifitas serta membangun kemampuan fleksibilitas yang tinggi, maka organisasi tersebut secara mendasar perlu menyesuaikan nilai-nilai organisasi yang lama dengan nilai-nilai organisasi yang baru yang cocok dengan kebutuhannya untuk berubah menjadi fleksibel, inovatif dan efisien.

Organisasi seperti HMS merupakan contoh sebuah perusahaan lokal yang membangun organisasinya menjadi setara dengan kelas global. Perjalanan panjang transformasi kultur dan penanaman nilai-nilai baru organisasi mereka telah mulai diletakkan landasannya pada tahun 1994 dan kini kita semua bisa menyaksikan betapa solid dan kuatnya pertumbuhan bisnis maupun praktek organisasinya. Terutama pasca akuisisi HMS oleh perusahaan multinasional PMI, di mana HMS kemudian meraih omzet sebesar Rp 29,55 triliun, laba bersih Rp 3,53 triliun pada tahun 2006 dan mulai menggeser dominasi Gudang Garam dalam merebut pangsa pasar industri rokok domestik.

Takut Pada Perubahan

Dalam konteks perusahaan publik, perpindahan kepemilikan saham bukan hal baru bagi HMS. Pergantian kepemilikan itu sebenarnya terjadi setiap saat. Pasar saham itu berjalan dari menit ke menit, pemegang sahamnya juga berganti setiap saat. Jadi, tidak ada yang istimewa dari transaksi penjualan saham keluarga Sampoerna ke pihak PMI. Tapi kali ini yang dijual adalah saham pendiri, sehingga hal ini menjadi sedemikian spesial dan signifikan.

Bagi sebagian besar karyawan HMS, sosok Putera Sampoerna tidak hanya sebatas pemimpin perusahaan, tapi juga sebagai orang tua yang layak dijadikan panutan. Transaksi penjualan seluruh saham keluarga Sampoerna yakni sebesar 98% kepada PMI dikhawatirkan akan merusak suasana harmonis yang selama ini telah tercipta. Hal yang dikhawatirkan manajemen HMS adalah menurunnya motivasi karyawan. Pasalnya, salah satu hal yang akan terbesit di benak orang ketika perusahaan multinasional mengakuisisi perusahaan lokal adalah efisiensi. Mereka khawatir akan ada pengurangan karyawan. (Ginting, Yos Adiguna, 2007).

Dengan menggunakan tangan dihasilkan 350 batang rokok/jam, sementara mesin mampu menghasilkan 8.000 batang/menit. Jadi, satu mesin kira-kira sama dengan 1.500 orang. Hal inilah yang cukup menakutkan karyawan HMS ketika pertama kali akuisisi. Mereka takut sekian puluh ribu orang diganti dengan 5-6 mesin.

Namun ketakutan karyawan ini dianulir oleh manajemen HMS. Manajemen HMS menekankan bahwa perusahaan akan selalu memberikan win-win solution. Hal ini dijelaskan oleh Putera Sampoerna kepada para petinggi HMS. Petinggi HMS langsung mengumpulkan jajarannya untuk menyampaikan informasi tersebut, kemudian bergulir ke bawah. Di sini dipakai model change agent, menyampaikan informasi mulai dari satu kelompok kecil, kemudian membesar dan terus membesar. Khusus kepada tukang linting, salah satu petinggi HMS langsung ke Surabaya menyampaikannya ke supervisor-supervisor.

Mempertahankan Yang Sudah Baik

Mempertahankan yang sudah baik merupakan cara tepat PMI dalam berinvestasi di Indonesia. Yakni tetap menjaga perasaan dan kebanggaan lokal, melibatkan masyarakat sekitar dalam pengembangan industrinya, dan padat karya.

  • Citra dan Nama Besar Sampoerna. Jika perusahaan multinasional praktis meleburkan nama atau mencantumkan nama besar mereka pada logo atau produk perusahaan yang diakuisisinya, PMI malah sebaliknya. Martin King, presiden direktur HMS menegaskan bahwa logo Sampoerna tetap dipertahankan, karena citra dan nama Sampoerna sudah besar. Hal ini tidaklah mengherankan. Karena saat PMI mengakuisisi 98% saham HMS, PMI membayar Rp 48T, padahal aset HMS hanya Rp 12T. Hal ini menunjukkan bahwa PMI sebenarnya membeli Brand Equity Sampoerna yang Well Known Brand. Selain itu, nama besar Sampoerna tetap dipertahankan, karena citra rokok kretek adalah milik Sampoerna, bukan milik PMI.
  • Padat Karya. Citra rokok kretek identik dengan padat karya. Lazimnya, bagi perusahaan multinasional, mesin merupakan pilihan cepat, efektif dan efisien ketimbang sebuah industri padat karya. Tapi PMI tidak berpikir untuk menggantikan tangan pelinting kretek dengan mesin. Apalagi diakui PMI bahwa sistem padat karya dan pola kemitraan memberikan banyak benefit, bahkan HMS pasca-akuisisi sudah menikmati pertumbuhan penjualan hingga 44 persen pada tahun 2005. Selain itu, Martin King juga tetap mempertahankan manajemen yang sudah ada di HMS. Martin King hanya membawa 14 anggota staf, termasuk dirinya. Semua anggota staf PMI melebur, larut ke dalam pola kerja dan sistem yang sudah tercipta di Sampoerna.

”Yang terpenting bagi PMI, adalah mengintegrasikan kelebihan sehingga mampu menghasilkan sinergi yang meningkatkan kinerja secara keseluruhan. Citra dan kebanggaan akan merek dari satu cita rasa lokal tidak perlu diganggu, karena justru itulah yang kami dibeli. Kami datang untuk membeli harta karun ini. Jadi, jangan sampai kami merusaknya. Sebisa mungkin kami justru meningkatkan nilainya. Semakin meningkatkan apa yang sudah baik ini” (King, 2005).

Dampak Perubahan

Melepas Alfamart Sang Kekasih

Selain mengandalkan jaringan distribusi Panamas, HMS juga mengandalkan jaringan Alfamart. Dengan ribuan gerainya, HMS bisa menggunakan minimarket ini sebagai jalur distribusi dan alat promosi yang andal. Namun HMS sudah mengumumkan ke BEJ untuk melepas Alfamart. Padahal PT Sumber Alfaria Trijaya (SAT) yang mengelola jaringan minimarket Alfamart mampu memberikan kontribusi yang cukup lumayan untuk HMS. Jaringan minimarket ini membukukan pendapatan yang lumayan besar setiap tahunnya dan kontribusinya menduduki peringkat ketiga setelah pabrik rokok dan distribusi.

Setelah melepas Alfamart, hubungan kemitraan HMS dengan Alfamart mulai terputus. HMS tak lagi memperoleh hak pemasangan overhead dispenser (OHD) –medium logo sponsor di gerai-gerai Alfamart. Logo yang dipasang justru Djarum dan Bentoel, dua pesaing HMS.

Hal ini memang sebuah perubahan dramatis. Pasalnya, berkembangnya jaringan Alfamart tak bisa dilepaskan dari jasa Putera Sampoerna. Sebaliknya, meraksasanya HMS juga tak bisa mengabaikan peran penting Djoko Susanto (selaku pemilik dan pendiri Alfamart perusahaan afiliasi HMS) yang amat berperan dalam membangun jaringan distribusi dan penjualan produk-produk HMS. Sebagai informasi, selama bertahun-tahun Djoko memimpin PT Panamas, distributor produk-produk HMS.

Djoko menjelaskan bahwa dirinya tak bisa lagi mempertahankan hubungannya dengan HMS, karena setelah diakuisisi oleh PMI, banyak kebijakan terhadap Alfamart yang diubah. Contohnya, jaringan minimarket Alfamart kini tak lagi mendapat hak eksklusif dalam menerima pasokan produk-produk HMS dan kuota yang diterimanya juga menyusut. Alfamart hanya menerima pasokan produk sepersepuluh dari pasokan biasanya. Alfamart merasa dirugikan karena jumlah produk yang dikirim tak dapat memenuhi kebutuhan. Padahal selama ini pihak Alfamart sangat lunak terhadap HMS, karena ada kedekatan emosional. Sayangnya kini kondisi itu sulit diperbaiki.

Putusnya hubungan Alfamart-HMS menginformasikan bahwa HMS sekarang memang benar-benar dikelola oleh tim manajemen baru.

Diet Baru ala HMS-PMI

Saat ini, ada sekitar 31 perusahaan yang bernaung di bawah HMS. Menurut data Bursa Efek Surabaya, 18 di antaranya masih terkait dengan bisnis inti. Sisanya merupakan perusahaan yang bergerak di berbagai sektor, mulai dari jasa perdagangan, teknologi informasi, investasi, properti, makanan dan minuman olahan, percetakan, hingga transportasi. Perusahaan-perusahaan inilah yang terancam dicoret dari portofolio Sampoerna. Boleh jadi, rencana pelepasan sejumlah anak Sampoerna itu dikarenakan kinerjanya tidak terlalu bersinar atau karena PMI ingin kembali ke bisnis inti.

  • PT Taman Dayu, perusahaan properti di Malang, Jawa Timur sejak berdiri pada tahun 1990 boleh dibilang masih merugi. Direksi PMI tampaknya sudah gerah melihat performancenya dan tersirat bakal melepas PT Taman Dayu.
  • PT Sampoerna Food Product Nusantara (di sektor pengolahan makanan dan minuman) dan PT Wahana Sampoerna (di sektor konstruksi) juga dihentikan.
  • PT Agasam, yang mengelola sejumlah restoran/kafe dan toko merchandise dengan label A Store™. Saat ini, toko yang berdiri sejak tahun 2003 itu sudah memiliki 8 cabang yang tersebar di Jakarta dan Surabaya. Berbagai pernak-pernik merchandise seperti kaus, topi, asbak, dompet, tas (semuanya berlogo huruf A) ada di sini. Menurut Gitardo Hardoyo, General Manager A Store™, untuk membangun satu toko ini dibutuhkan biaya investasi sebesar Rp 500 juta. Dengan penghasilan satu toko minimal Rp 200 juta per bulan, ia optimistis tahun ini seluruh toko tersebut sudah balik modal. Kendati kontribusi buat induk perusahaan sangat kecil, outlet ini sangat menguntungkan. Namun kemungkinan juga akan dilepas oleh PMI.
  • Di bidang perdagangan, HMS memiliki berbagai perusahaan investasi di berbagai negara, antara lain Bursa Tobacco Corporation, Sampoerna Investment Corporation, Vinasa Investment Corporation, dan Sampoerna Latin America yang seluruhnya berpusat di British Virgin Islands yang mungkin juga akan dilepas.

knapa philip meminang sampoerna dengan mas kawin sedemikian besar?

Kali ini secara khusus saya membahas faktor-faktor yang mendorong Philip Morris Internasional/Philip Morris Indonesia (selanjutnya disingkat PMI) dalam strategi globalisasinya mengakuisisi HMS dengan harga yang amat mahal. Sekaligus guna menjawab apa sebenarnya tujuan akuisisi tersebut.marlboro_masters_2002_03

Secara umum, pembahasan saya ini juga menganalisis dan menjabarkan secara lugas mengenai strategi corporate dan global HMS/PMI.

Aliansi

HMS menjalin aliansi strategis dengan PMI. Chief Financial Officer Sampoerna Salman Hameed mengatakan adanya persetujuan membuka sinergi dan akan menguntungkan HMS. Ada lima transaksi usaha antara HMS dan perusahaan induk PMI atau perusahaan afiliasi. Transaksi itu meliputi bidang distribusi, penyediaan barang, penyediaan jasa, lisensi, dan pembiayaan.

Di bidang distribusi, HMS bisa menunjuk atau ditunjuk sebagai distributor noneksklusif produk atau merek tertentu. Sedangkan transaksi penyediaan barang memungkinkan perusahaan mengadakan atau menyediakan mesin, suku cadang, dan bahan baku.

Selain itu, HMS memperoleh lisensi untuk memproduksi atau mendistribusikan produk atau merek PMI di wilayah tertentu di luar Indonesia. Perusahaan juga dapat membuat perjanjian peminjaman atau meminjamkan dan perjanjian pengelolaan kas dengan perusahaan rokok asal Amerika itu.

Aliansi kerja sama ini merupakan kelanjutan dari masuknya PMI sebagai pemilik 98 persen saham Sampoerna.

PMI Perluas Bisnis Rokok Kretek di Indonesia

PMI memperluas bisnisnya pada rokok kretek. Strategi ini sebagai upaya memperkuat pangsa pasar di Indonesia yang 92 persen adalah konsumen rokok kretek. Dengan akuisisi, PMI dan HMS akan menguasai paling sedikit 25 pangsa pasar rokok di Indonesia. Secara volume dan pangsa pasar kedua perusahaan ini menjadi terbesar kedua di Indonesia. Sementara khusus untuk rokok putih PMI sudah menguasai 50 persen pangsa pasar yang ada. Fokus yang akan dilakukan PMI yaitu menggarap pasar Indonesia. Namun tidak tertutup kemungkinan mengembangkan produk-produk yang ada untuk menembus pasar luar negeri seperti Cina, Vietnam dan Malaysia, karena ketiga negara tersebut hampir mempunyai kesamaan pangsa pasar sehingga nantinya Indonesia menjadi basis rokok kretek.

Akuisisi

Akuisisi adalah alat bagi perusahaan untuk meningkatkan jangkauan global dan daya saingnya. Melalui akuisisi, PMI dapat memiliki competitive advantage melalui:

  • Meningkatkan kekuatan pasar. Di mana dengan mengakuisisi HMS yang merupakan pemain besar di Indonesia yang sehat dan tangguh maka akan memberikan nilai dan membuat PMI dapat semakin menguasai pasar rokok global.
  • Menghindari biaya dari pengembangan produk baru. Dengan akuisisi, PMI langsung memiliki manajemen, pabrik, jalur distribusi, pemasok dan sumber daya manusia yang memiliki kompeten.
  • Meningkatkan kecepatan memasuki pasar dan melewati entry barriers. Karena sudah memiliki akses menuju pasar, segala perijinan dan regulasi, serta brand equity. Tinggal meneruskan yang sudah ada.

marlboro-apAda dua fase pada akuisisi yaitu pra akuisisi dan post akuisisi. Pra akuisisi berkaitan dengan proses pengambilan keputusan yaitu bagaimana perusahaan menentukan pilihan, menilai dan bernegosiasi dalam membuat perjanjian-perjanjian dengan mitra usahanya. Pada taraf ini, menyusun strategi dan penilaian menyeluruh terhadap calon mitra usaha amat penting (finansial, kultural, fiskal, sekuriti, politik, ekonomi, tingkat pendidikan dasar dan lain-lain).

Post akuisisi terdiri dari dua tahap yang berurutan yaitu transition management dan strategic consolidation dalam rangka mengintegrasikan dua perusahaan yang melakukan akuisisi. Tahap transisi merupakan hal yang kritikal karena berkaitan dengan konteks organisasional dan emosional. Sedangkan tahap konsolidasi berkaitan dengan penciptaan trust pada kedua pihak supaya integrasi dapat berjalan dengan baik.

Perlu dicermati bahwa akuisisi hanya dapat dibenarkan apabila nilai dari dua perusahaan yang bergabung atau pengakuisisian itu dinilai dapat menimbulkan sinergi (1 + 1 > 2). Sinergi antara PMI dan HMS menjadikan konsolidasi industri rokok dan menjadikan perusahaan rokok tersebut sebagai kekuatan yang diperhitungkan. Meskipun terjadi pengalihan kepemilikan dari investor domestik pada investor asing namun karena perusahaan rokok tersebut telah dikelola dengan baik maka proses peralihan tidak menimbulkan gejolak. “Baik investor domestik maupun investor asing memiliki visi dan misi yang sama untuk tetap menjadikan Sampoerna sebagai pemimpin pasar khususnya jenis rokok putih.”

Alasan PMI Mengakuisisi HMS

Menurut Darmadi, sulitnya mengorbitkan merek baru karena karakter pasar di Indonesia semakin tersegmentasi. Alhasil, para pemasar makin sulit karena promosi tak seefektif dulu lagi. Ujung-ujungnya, mengorbitkan produk baru jadi lebih sulit dibanding dulu. Hal senada dikemukakan konsultan dan praktisi pemasaran Jahja B. Sunaryo dari Direxion Consulting, yang melihat perusahaan global memilih akuisisi merek lokal yang bagus demi memperpendek time to market. “Dengan demikian, waktu yang dihabiskan untuk brand building lebih pendek sehingga lebih efisien.”

Buat pemain global, merintis bisnis sendiri dari nol di Indonesia merupakan hal riskan. Tak heran PMI perusahaan rokok kaliber dunia lebih memilih mengakuisisi merek HMS yang sangat kuat di Indonesia. “kretek is very very much local (business).”

Dari sisi keuangan pun agaknya strategi akuisisi layak dipilih. Di awal kelihatannya lebih mahal, tapi secara keseluruhan lebih murah dan efektif. PMI bisa beli satu merek bagus, dan uang sisanya lebih baik untuk menggenjot promosi agar kinerja mereknya lebih bagus lagi. Selain itu, membeli merek yang sudah jadi juga dinilai sebagai langkah tepat untuk mempertahankan profitabilitas. Ini sangat penting bagi perusahaan publik, sebab mereka dituntut terus mempertahankan tingkat profitabilitas di mata para pemegang saham.

PR Manager HMS Yudi Richard Hakim, mengatakan, PMI membeli saham HMS dengan tujuan untuk menduniakan rokok kretek, karenanya tidak akan menghentikan produksi rokok kretek, bahkan akan memperbesar produksi rokok kretek. PMI juga tidak akan memindahkan pabriknya ke luar negeri, juga kantor pusatnya tetap di Indonesia. Tidak akan dialihkan ke luar negeri.” Sebagai pemegang saham baru, PMI tertarik membeli saham HMS karena mengetahui manajemen HMS sangat solid. “Manajemen akan dipertahankan, selain itu, PMI berani membeli dengan harga mahal, karena memiliki tenaga kerja yang besar.”

Alasan lainnya, karena HMS telah memiliki brand equity, finansial sehat dalam arti tidak sedang terlilit hutang, memiliki budaya perusahaan yang baik, karyawannya kompeten, sistem informasinya terintegrasi dengan baik, dan lain sebagainya.

Analisis Industri Rokok Nasional 2007-2008

Daya tarik dalam suatu industri akan mengundang pemain untuk terjun dan mencari keuntungan. Besarnya tingkat profitabilitas yang diharapkan dari suatu industri mempengaruhi banyaknya pemain dan intensitas persaingan antar pemain dalam industri tersebut.

Salah satu cara untuk mengetahui level profitabilitas yang diharapkan dari industri tertentu adalah menggunakan Porter’s Five Forces Model of Industry. Lima kekuatan yang dalam industri tersebut adalah: rivalry among existing firms, threats of substitute products of services, bargaining power of buyers, bargaining power of suppliers dan threats of new entrants.

Rivalry among existing firms

Persaingan dalam industri dibentuk oleh pemain yang ada dan intensitasnya ditentukan oleh banyaknya jumlah pemain. Jumlah pemain dalam industri rokok cukup banyak, namun industri ini didominasi oleh HMS, Gudang Garam, Djarum, PMI, BAT Indonesia dan Bentoel. Dengan komposisi tersebut, intensitas persaingan secara langsung terjadi pada pemain dominan dimana masing-masing berupaya untuk meraih posisi market leader. Menurut majalah SWA, pertumbuhan industri rokok sebesar -0,3% th 2006; 1,9% th 2007; dan diramalkan 28% th 2008. (Suryadi, 2008)swot6

Faktor persaingan berbanding terbalik dengan profitabilitas. Saat persaingan semakin besar, maka profitabilitas semakin kecil, karenanya pemain butuh usaha ekstra keras untuk meningkatkan product differences dan brand identity.

Threat of new entrants

Untuk memasuki pasar rokok nasional, harus diperhatikan adanya economics of scale, proprietary product differences, brand identity, capital requirement, access to distribution, absolutes cost advantages, proprietary learning curve, access to necessary input, government policy dan expected retaliation. Sehingga pemain baru berskala kecil dan tidak memiliki modal yang cukup besar, akan kesusahan masuk ke dalam industri rokok.

Bargaining power of buyers

Kekuatan pembeli dalam suatu industri dipengaruhi oleh banyaknya pembeli dan besarnya pembelian individu, standarisasi produk dan kemampuan pembeli untuk memproduksi sendiri. Pada industri rokok, kekuatan pembeli secara individual tidak cukup besar untuk mempengaruhi industri, namun pembeli secara bersama-sama menentukan trend produk yang harus dipenuhi oleh produsen rokok. Tetapi dalam industri rokok, kekuatan pembeli tidak terlalu mengancam, karena rokok adalah masalah taste. Jika konsumen sudah suka dengan taste suatu rokok, maka Ia akan susah pindah ke lain hati.

Threats of substitute products of service

Salah satu ancaman dalam industri rokok kretek adalah tingwe atau tembakau shag (iris). Orang Jogjakarta umumnya tahu istilah tingwe, kependekan dari linting dewe, yaitu kegiatan meracik atau melinting sendiri tembakau untuk kemudian diisap. Seperti yang dilakukan oleh orang-orang jaman dulu tatkala rokok dengan kemasan seperti zaman sekarang belum jadi industri.

Sejak beberapa tahun belakangan tembakau untuk keperluan tingwe ini mulai marak, terutama di Jogjakarta. Penggemarnya bukan lagi kalangan orang tua, justru para anak muda. Yang dicari agaknya adalah sensasi meramu sendiri tembakau itu. Plus keasyikan melintingnya menjadi bentuk yang benar-benar personalized, sesuai keinginan si individu, ditambah lagi sebagai semacam nostalgia ke zaman dahulu kala.

Kini di Jakarta, warung atau toko yang menjajakan tembakau tingwe pun mulai dapat ditemukan di sejumlah kawasan. Ada yang berupa tempat kongkow-kongkow, ada juga yang mirip toko manisan dengan stoples-stoples besar berjajar di rak-raknya.

Tingwe bermain di strategi low cost, maka harganya murah meriah. ”Sekarang ini jaman prihatin. Harga-harga naik, daya beli menurun. Keuangan keluarga harus dihemat. Sementara kebutuhan merokok tidak mungkin distop. Nah, Tingwe bisa jadi solusinya. Bisa hemat sampai 60%.”

Harga rokok tingwe berkisar dari Rp 13 ribu-15 ribu per 60 batang atau rata-rata Rp 200-250 per batang. Bandingkan dengan harga rokok standar yang umumnya sudah dua kali atau bahkan tiga kali lebih mahal. Rasa rokok tingwe tak kalah dengan rokok bermerek, karena tingwe ini memang dihasilkan oleh produsen-produsen rokok berpengalaman dari Jawa Tengah dan Jawa Timur. Bedanya produsen ini bergerak secara rumahan. Kertas lintingnya sendiri sangat persis dengan rokok-rokok kemasan standar. Baik yang kretek maupun non kretek. Tak mengherankan bila nama-nama produk rokok tingwe ini mirip dengan merek rokok ternama. Misalnya ada yang dinamai Malioboro (plesetan Marlboro), Samsuri dan Samsi (plesetan dari Dji Sam Soe), Mail (plesetan dari Mild) dan sebagainya.

Dari tahun ke tahun permintaan rokok terus meningkat. Tahun 1985 permintaan rokok baru 100 miliar batang. Pada tahun 2005 sudah 220 miliar batang. Perokok pemula di Indonesia tumbuh paling pesat sedunia yakni 44% usia 10-19 tahun dan 37% usia 20-29 tahun. Bisnis rokok pun meraksasa. Tetapi harganya pun turut naik seiring dengan makin banyaknya beban yang ditanggung korporasi produsennya, mulai dari biaya iklan, distribusi hingga cukai. Dengan demikian, rokok tingwe jadi alternatif, karena menjanjikan penghematan.

Dari sisi konsumen, harganya jelas jauh lebih murah, sementara rasa dan kemasannya tak jauh berbeda dengan rokok kemasan. Dari sudut produsen, tembakau untuk tingwe ini bisa hadir dengan harga miring karena aneka biaya sudah dipangkas. Mulai dari biaya linting, biaya overhead pabrik, biaya kemasan, biaya iklan, biaya distribusi, biaya administrasi, biaya umum dan lain-lain. Perjalanan tembakau dipersingkat. Setelah tembakau diracik dan dikenakan cukai, tembakau tidak dilinting, dikemas dan diedarkan oleh pabrik rokok, tapi langsung dihadirkan ke konsumen untuk dilinting sendiri melalui jaringan warung tembakau rokok tingwe. Membuat tingwe sangat gampang, modalnya tembakau paper, filter, lem dan alat linting. Sementara rasa dan modelnya bisa diatur sesuai selera, malah bisa pakai filter juga.

Produsen tingwe bisa industri rumahan bisa juga pabrik. Tembakau lintingan buatan pabrik menjumpai konsumen dalam berbagai merek. Tembakau mole khas Tasikmalaya misalnya dikenal lewat merek Cap Apel dan Bunga Matahari. Sementara tembakau Jawa lewat Harum 78, Countrymen dan lain-lain. Semuanya dikemas dengan rapi, rata-rata beratnya 50-60 gram. Ada juga yang dijual dalam kemasan kiloan.

Menurut majalah SWA, peta pemain di industri ini amat beragam. Mulai dari kelas rumahan, industri kecil sampai yang besar. Menurut catatan Gabungan Pengusaha Tembakau Iris Indonesia (Gaptindo), saat ini pemain terbesar di industri ini adalah Sriwijaya milik Soehono SW Candra yang berbasis di Surabaya. Perusahaan ini menguasai sekitar 50% pasar bisnis ini. Kemudian disusul ITIC yang berpusat di Malang, Nyata LTD yang berbasis di Surabaya, Harum Sari Kencana milik Kosasih di Solo, Putra Djaya Tarumartani, Puri Pandan, Sumber Ampenan dan Kali Jernih Rothman. swot7

Peran Pemerintah Dalam Menentukan Profitabilitas Industri

Porter’s Five Forces Model of Industry disempurnakan oleh Oster yang berpendapat bahwa analisis Michael Porter hanya mengungkapkan peran pemerintah secara eksplisit. Padahal menurut Oster, regulasi pemerintah bisa memiliki efek dramatis dalam sebuah industri.

  1. Undang-undang yang mengatur pengendalian tembakau: adanya penetapan cukai produk tembakau paling sedikit 65 persen dari harga penjualan (pasal 27), peraturan pelabelan (pasal 25) dan peraturan iklan dan promosi rokok secara langsung dan tidak langsung kini dilarang (pasal 34 ayat 1) yang diberlakukan bagi media cetak elektronik dan media lainnya (ayat 2).
  2. Perda No. 2/2005 tentang pengendalian udara, bahasa halus untuk larangan merokok di tempat-tempat umum, yang dikeluarkan oleh Gubernur DKI Jakarta Sutiyoso dan kini Surabaya mulai memberlakukan peraturan serupa.
  3. Pemerintah terus menggenjot penerimaan dari cukai. Hal itu dilakukan lewat penambahan komponen pungutan cukai per rokok. Selain itu Pemerintah juga mengenakan tarif tambahan. Kebijakan-kebijakan tersebut dirasa memberatkan produsen rokok.

Selain pemerintah, terdapat pula peran institusi yang dapat mempengaruhi profitabilitas dalam industri. Seperti:

  1. Warga Indonesia Tanpa Tembakau (WITT) dan Yayasan Lembaga Konsumen Indonesia (YLKI)
  2. Framework Convention on Tobacco Control (FCTC) dianggap perangkat hukum untuk melindungi bahaya yang diakibatkan oleh tembakau. Konvensi ini sudah ditandatangani oleh 168 anggota WHO dan diratifikasi oleh 68 negara. Indonesia sendiri sebenarnya merupakan negara yang terlibat aktif dalam menyusun FCTC. Tapi ironisnya, Indonesia justru tidak bersedia menandatanganinya. YLKI mengisyaratkan, apabila dalam satu bulan mendatang pemerintah tidak meratifikasi konvensi FCTC maka akan diajukan gugatan class action.

why Putera sold his Sampoerna?

18 Maret 2005 (1 + 8 = 9) Putera Sampoerna menjual 98% atau mayoritas saham HMS senilai Rp 48 Triliun ke PMI. Jumlah saham perusahaan yang dilego sebanyak 1.753.200.000 lembar (1 + 7 + 5 + 3 + 2 = 18, di mana 1 + 8 = 9). Meski terkesan mendadak, ada cerita menarik di balik penjualan itu.

“Memerlukan waktu sekitar 90 hari untuk sampai pada penutupan transaksi jual beli,” kata David Davies, senior vice president corporate affairs Philip Morris International, induk Philip Morris Indonesia, seperti dikutip Kompas.

Tindakan melepas seluruh saham itu tentu sangat mengejutan. Sebab, saat itu HMS sedang berkembang dan pemiliknya tidak dalam kesulitan keuangan. Bahkan kinerja HMS (2004) dalam posisi sangat baik dengan berhasil memperoleh pendapatan bersih Rp 15 triliun dengan nilai produksi 41,2 miliar batang.

Mengapa Putera melepas perusahaan keluarga yang sudah berumur lebih dari 90 tahun ini? Tidak ada jawaban yang pasti.

Tanya Kenapa #1 Mengapa Putera Sampoerna menjual HMS?

So, aku lakukan analisis SWOT..

Faktor Internal (Strenght): Posisi merek yang mantap; Tim manajemen yang kuat; Penentuan harga yg efektif; Dukungan pemasaran yang terarah (iklan); Program distribusi wilayah yang terfokus; Pemahaman Sampoerna yang mendalam tentang bisnis rokok kretek di Indonesia; Mempunyai Corporate Social Responsibility (CSR) yang tinggi; Memiliki modal yang kuat; Culture yang baik.

Faktor Internal (Weakness): Biaya operasional naik, yaitu minyak tanah sebagai bahan bakar untuk alat pengering naik.

Faktor Eksternal (Opportunities): Ekonomi Indonesia sedang tumbuh; Lapangan kerja baru telah banyak tercipta bisa menaikkan daya beli konsumen; Indonesia Negara konsumsi rokok terbesar ke-5 di dunia.

Faktor Eksternal (Threats): Aturan makin ketat seperti UU melarang iklan rokok dan merokok di tempat umum; Cukai makin mahal,; Adanya tariff tambahan; Kota-kota besar menuju bebas rokok (Sydney, Uni Eropa, Amerika, Jakarta, Hongkong); Tidak bisa mengharapkan pasar ekspor karena adanya kebijakan pemerintah di luar negeri untuk membatasi pasar rokok; Ancaman dari YLKI, WITT dan WHO; Semakin banyaknya edukasi tentang bahaya merokok “kanker”; Melemahnya daya beli masyarakat akibat naiknya harga BBM.

Hasil analisis SWOT menunjukkan bahwa HMS memiliki banyak kekuatan, tapi untuk jangka panjang industri rokok tampak kurang berprospek akibat banyaknya ancaman dari lingkungan luar. Grand strategy HMS adalah kombinasi yakni melakukan unrelated diversification dengan masuk ke bisnis lain dan melepas kerajaan rokoknya.a1

Putera menjual HMS karena industri rokok diprediksi mulai terbenam. Menurut catatan Adrian Rusmana, kepala peneliti BNI Securities, dalam tiga tahun terakhir pertumbuhan pendapatan perusahaan rokok di Bursa Efek Jakarta (BEJ) berada di bawah level 10%. Akan tetapi, untunglah, saham perusahaan rokok masih diminati investor asing. Hal itu karena likuiditas yang tinggi dan kapitalisasi pasar yang besar. “Kalau kapitalisasi pasar dan likuiditasnya berkurang, saya kira saham perusahaan rokok tidak akan populer lagi,” kata Adrian. Namun, semua kondisi tadi membuat bisnis rokok sejatinya sudah tak bisa lari ke mana-mana lagi, alias sudah mentok. “Ini industri yang mulai terbenam. Maka, tak mengherankan jika sejumlah pemilik perusahaan rokok memilih mengembangkan usahanya di luar bisnis rokok.”

b1Mengapa Putera rela menjual HMS? Hal yang paling kasat mata karena tawaran cash-nya cukup menggiurkan alias harga premium. “Banyak yang pertimbangannya ingin dapat uang segera. Mumpung ada yang menawar mahal dan dapat gain besar, why not!” Mungkin ada yang bilang ini pikiran jangka pendek. Toh harus diingat, tawaran bagus belum tentu datang dua kali.

Bila ditilik dari mitos angka 9 yang sangat dipercaya oleh keluarga Sampoerna, bisa jadi keluarga Sampoerna juga percaya pada mitos ”kekayaan tidak akan bertahan hingga tiga turunan”. Karena saat HMS dijual, HMS sedang di bawah kepemimpinan Michael Sampoerna (generasi ke-4, cicit Liem Seeng Tee). Bila dipikir secara logis, pada generasi ke dua, harta masih dibagi hanya untuk ”beberapa” anak dan keluarganya, turun ke generasi ke tiga, harta dibagi ke ”berbagai” anak, keluarga dan turunannya. Turun ke generasi ke empat, harta mulai dibagi ke berbagai anak, turunan, dan turunannya. Semakin banyak anggota keluarga dan keturunan, semakin besar potensi terjadi pertikaian dan perebutan harta keluarga yang terjadi. Namun kita tidak pernah tahu apa yang terjadi dalam kondisi internal keluarga Sampoerna. b

Tanya Kenapa #2 Visi apa yang terlihat Putera Sampoerna di masa depan?

Putera hanya mengatakan bahwa Ia melihat masa depan industri rokok di Indonesia akan makin sulit berkembang dan Ia ingin menjemput pasar masa depan yang hanya dapat diraihnya dengan langkah kreatif dan revolusioner dalam bisnisnya. Secara revolusioner dia mengubah bisnis intinya dari bisnis rokok ke agroindustri dan infrastruktur.

Ihwal kebangkitan Sampoerna ditandai dengan pembelian Gedung Menara Danamon senilai US$77 juta dari konsorsium Victoria atau Grup Panin. Gedung kembar di Jl. Jend. Sudirman Kav. 45 (4 + 5 = 9), Jakarta Selatan ini bak markas besar Sampoerna. Dari gedung yang kini dinamai Sampoerna Strategic Square inilah semua bisnis baru Grup Sampoerna dikendalikan. Sampoerna mendedikasikan 1,5 hektar lahan untuk dijadikan taman, menjadikan Sampoerna Strategic Square satu-satunya gedung perkantoran di Jakarta dengan taman terluas dan paling peduli terhadap kelestarian lingkungan.

Mengambil alih 40% saham PT Sumber Graha Sejahtera (SGS), sebuah perusahaan yang bergerak di bisnis kehutanan, kontraktor, pengelolaan gedung, dan perdagangan umum. Akuisisi senilai US$50 juta atau sekitar Rp450 miliar ini dilakukan melalui Three Six Nine Ltd. (369 Ltd.), sebuah special purpose vehicle (SPV). 369 Ltd. (3 + 6 + 9 = 18 = 1 + 8 = 9). merupakan kendaraan investasi keluarga Sampoerna yang didirikan di Republik Seychelles tanggal 5 Januari 2006.

Salah satu pilar bisnis SGS adalah PT Sumalindo Lestari Jaya Tbk. (SULI) dengan kepemilikan sebesar 27,45%. Namun, upaya Sampoerna menguasai SULI tak berhenti sampai di situ. Sejak penghujung 2006 mereka secara agresif memborong 16,77% saham SULI, lagi-lagi lewat SPV-nya, yakni AC Singapore. Melalui dua cara inilah Sampoerna menjadi pemegang saham pengendali di perusahaan beraset Rp1,45 triliun itu.

PT Sampoerna Agro Tbk. (dulunya bernama PT Selapan Jaya), sebuah perusahaan perkebunan sawit di Palembang ini diakuisisi pada 26 Januari 2007.

Perkebunan tebu dan membangun pabrik etanol di Jawa Timur, bekerja sama dengan PT Perkebunan Nusantara XI (PTPN XI). Di proyek ini, Sampoerna disebut-sebut berinvestasi US$60 juta, sedangkan PTPN XI US$20 juta.

Di Singapura Sampoerna berkiprah lewat Transmarco Pte. Ltd. Perusahaan yang bergerak di sejumlah bidang industri ini dikelola langsung oleh putra sulung Putera, Jonathan Sampoerna. Selain menjadi distributor perlengkapan telekomunikasi, Transmarco juga bergerak di bidang ritel dan properti. Perusahaan ini dibangun sebagai flagship untuk operasional bisnis di kawasan regional. Transmarco sebenarnya bukan bisnis baru Sampoerna. Perusahaan yang sahamnya tercatat di bursa saham Singapura ini diakuisisi sejak Agustus 1996. Saat ini kepemilikan Sampoerna di Transmarco mencapai 72% (7 + 2 = 9).Merambah bisnis perjudian dengan mengakuisisi Les Ambassadeurs Casino (Les A) senilai 115 juta poundsterling. Mereka juga mengakuisisi Mansion, sebuah situs judi online.

Sampoerna Capital Pte. Ltd. di Singapura, membeli 20,2% saham Harel Insurance Investment Ltd. Harel yang dikendalikan keluarga Hamburger ini merupakan perusahaan asuransi yang berpusat di Israel.

Momen PT Sampoerna Agro Tbk (SGRO) melantai di Bursa Efek Jakarta (BEJ) benar-benar pas. Perusahaan perkebunan milik keluarga Putera Sampoerna itu listing di bursa saat harga minyak sawit mentah (CPO) sedang menanjak. Keputusan berbisnis perkebunan, terutama tebu dinilai sangat tepat, karena selama ini 40% gula di Indonesia masih diimpor dari luar negeri, padahal sebenarnya Indonesia kaya akan hasil bumi. Pengamat ekonomi

Faisal Basri mengatakan, bisnis-bisnis yang menggunakan bahan bakar minyak (BBM) tahun depan diprediksi akan tertekan. Sementara sektor-sektor usaha pertanian dan perkebunan seperti CPO, karet, kopi, kopra dan kakao (coklat) diyakini cukup memiliki prospek dan akan menjadi primadona pada tahun 2008. Fadhil Hasan, pengamat ekonomi Indef, menambahkan bahwa sektor bisnis yang relatif aman adalah sektor pertanian, perkebunan, komunikasi dan keuangan. Sedangkan pengamat ekonomi Institute of Development of Economics and Finance (Indef) Aviliani mengatakan, sektor telekomunikasi tumbuh 12 persen tahun 2007 dan tahun 2008 akan naik lagi. swot5

Putera juga menjajaki Bisnis Telekomunikasi, yaitu dengan mengenalkan brand Ceria melalui bendera PT. Sampoerna Telekomunikasi Indonesia (STI). STI punya target yang tak main-main dalam memasarkan layanan telepon tetap nirkabel Ceria. Sampai akhir 2007, STI menargetkan Ceria hadir di seluruh Indonesia. Hal ini diungkapkan Teddy D.S. Putra, Manager Institutional Ceria, pada Seminar CDMA Exhibition 2006, di Jakarta Convention Center. Sampai saat ini, Ceria yang beroperasi pada frekuensi 450 MHz, baru hadir di pelosok Lampung, Bali dan Lombok. Produk ini membidik masyarakat menengah ke bawah, yang selama ini belum terjamah layanan telekomunikasi. Di mana strategi yang dipakai adalah bermain dari ujung dulu, ke tempat di mana pelosok yang tidak terjamah oleh infrastruktur. Jadi dari desa mengepung ke kota. Dijelaskan Teddy, daerah pinggiran justru dipilih untuk memudahkan berkembang. “Kalau awalnya bermain di kota besar seperti Jakarta, untuk pemain baru seperti kita mungkin bisa keinjek-injek.”

Daerah selanjutnya yang akan segera dapat menikmati layanan Ceria adalah kawasan Sumatera Selatan, Jambi, Riau dan Pekanbaru. Target penyebaran ke seluruh Indonesia pada tahun 2007, menurut Teddy memang tidak mudah untuk dicapai mengingat biaya yang sangat besar, serta faktor perijinan dan birokrasi yang cukup rumit. Meski begitu, Teddy menekankan bahwa faktor dana tidak menjadi hambatan utama untuk mewujudkan targetnya.

Strategi lain yang digunakan STI dalam memasarkan Ceria adalah dengan memakai endorsmen Dewi Persik yang sangat dikenal oleh rakyat Indonesia dari kota hingga desa lewat dangdut-nya. Selain itu, STI juga menetapkan harga efektif yang tentu saja murah dan terjangkau bagi warga desa dan pelosok.

Summary

Putera Sampoerna adalah pemimpin yang mampu melihat jauh ke depan. Ia melihat bahwa ke depannya, asap rokok kian menipis. Maka Putera Sampoerna mulai mengalihkan kemudi bisnisnya ke arah agroindustri, infrastruktur dan telekomunikasi. Diliriknya agroindustri, karena Indonesia kaya akan sumber daya alam yang berhubungan dengan pertanian dan perkebunan.

La Prospective

~~ Bonjour ~~

Dalam literatur di Inggris, istilah la prospective tidak begitu dikenal.Walau demikian, istilah ini secara luas digunakan di Perancis dan negara-negara Latin. Analisis la prospective dianggap lebih baik daripada teknik forecasting, karena forecasting banyak terdapat kesalahan, seperti estimasi berlebih dari laju perubahan (teknologi) dan meremehkan faktor-faktor inersial, inheren (struktur dan perilaku).

Pendekatan la prospective digunakan untuk menghadapi problem-problem yang ada baik jangka pendek maupun jangka panjang, karena sifat utama dari pendekatan la prospective adalah tidak melihat masa depan sebagai kelanjutan dari masa lampau semata, tetapi lebih sebagai akibat dari keinginan dari barbagai macam pelaku atau orang dan batasan-batasan yang diakibatkan oleh lingkungan.

Sifat utama pendekatan la prospective adalah menciptakan alternatif dalam merencanakan masa depan dan kemudian memilah alternatif mana yang kira-kira memberi kemungkinan maksimum, itulah yang menjadi pilihan untuk dikerjakan.

mgodet_1Konsep dan ide la prospective yang mengintegrasikan antisipasi dan perencanaan tindakan dicetuskan oleh Profesor Michel Godet (Godet). Dengan berorientasi cross-national, Godet memberikan kontribusi yang unik bagi literatur manajemen dan future studies. Godet sendiri adalah seorang ahli matematik dan statistik. Godet menjadi direktur di beberapa departemen seperti The Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), Chaire de Prospective industrielle and co-director of the Laboratoire d’Investigation en Prospective, Stratégie et Organisation (Lipsor). Beberapa karya Godet yang mengangkat topik pendidikan, pekerja dan demografi telah mendapatkan penghargaan secara luas di masyarakat.

Ide dasar tentang la prospective adalah bahwa apa yang akan terjadi di kemudian hari, akan lahir dari interaksi antar berbagai pelaku kini dan rencana-rencana (Godet 1989:48). Ada empat sikap dalam menanggapi masa depan yaitu passice, re-active, pre-active (anticipacing changes) dan pro-active (provoking changes). Dalam menghadapi langkah perubahan yang bertambah cepat, ketidakpastian masa depan, dan meningkatnya kompleksitas fenomena dan interaksi, antifatalistik, maka sikap preactive dan proactive sangat penting. La prospective mengacu pada pendekatan preactive dan proactive, di mana Godet dan Roubelat (1996:1) mengatakan bahwa ‘Mereka yang mengatakan bahwa masa depan akan terjadi demikian atau begitu adalah bohong, karena masa depan selalu sedang dibangun sekarang, bukan sesuatu yang telah tertulis dan akan terjadi seperti yang tertulis itu. Tidak! Masa depan sedang dibangun sekarang maka perlu preaktif dan proaktif. Masa depan bukan sesuatu yang telah pasti’.

Pernyataan di atas sejalan dengan pemikiran Maurice Blonde (filsuf dan teolog Perancis, 1861-1949) yang menyatakan bahwa ‘the future cannot be forecast, it is prepared’. Pernyatan ini menunjukkan pemikiran bahwa tidak ada yang sudah ditentukan sejak awal, tetapi dipersiapkan sejak awal. Di mana konsep predestinatio –nasib sudah ditentukan oleh Tuhan Allah ditolak dalam pemikiran ‘the future must be prepared’. Manusia (entah individu dan atau komunal) sendirilah yang menentukan masa depannya, la prospektif sangat sejalan dengan ini.

La prospective juga berdiri pada pemikiran masa depan yang awalnya dikembangkan oleh Gaston Berger (filsuf Perancis). Kata ‘prospective’ digunakan untuk menunjukkan kebutuhan dari sikap yang berorientasi pada masa depan. Sikap itu meliputi: to look far away melihat jauh ke depan; to look breadthwise melihat secara luas dan melakukan interaksi; to look in depth melihat sungguh-sungguh ke dalamannya dan menemukan faktor-faktor dan tren yang sangat penting; to take risks mengambil resiko karena jauh di depan akan terjadi perubahan tak terduga; dan to take care of the mankind menjaga manusia. (Godet dan Roubelat, 1996:1)

a2Ide dalam la prospective dikonseptualisasikan dengan menggunakan suatu alat yang cukup sederhana dan rasional yaitu “the greek triangle”. Gambar the greek triangle menunjukkan bahwa konsep la prospective terdiri dari tiga komponen, yaitu pikiran prospektif (antisipasi), mobilisasi kolektif (apropriasi, contohnya motivasi untuk bertindak) dan kehendak strategis (tindakan). Dari gambar tampak bahwa Greek Triangle berangkat dari antisipasi bisa langsung menuju tindakan. Namun, menurut Godet, Durance dan Gerber (2006:16), untuk sukses, jalan masuk dari pikiran ke tindakan harus melewati apropriasi.

Proses peramalan dengan teknik la prospective menggunakan skenario. Skenario adalah suatu deskripsi dengan mengasumsikan campur tangan beberapa kejadian atau kondisi kunci yang mana akan mengambil tempat di antara waktu dari situasi sekarang dan waktu di mana skenario dibuat. Kata ‘skenario’ biasa digunakan dalam cara untuk membatasi sekumpulan hipotesis penting. Dua tipe utama dari skenario adalah eksplorasi dan normatif. Eksplorasi adalah mengekstrapolasi tren masa lalu dan masa sekarang yang mana akan menuntun ke masa depan yang memungkinkan. Skenario ini objektif dan value-neutral. Sedangkan normatif (juga disebut anticipatory) adalah membangun skenario berdasarkan imej alternatif dari masa depan yang diinginkan atau ditakuti, dan memahami retrospektif. Skenario ini subjektif dan value-laden (dibebani nilai). Tahap penting dari metode skenario adalah mengidentifikasi variabel kunci (hasil dari analisis struktural), menganalisis saling pengaruh dari aktor-aktor yang terlibat dalam rangka untuk menunjukkan pertanyaan kunci tentang masa depan dan mengurangi ketidakpastian di sekitar pertanyaan kunci dan mengeluarkan skenario yang paling mungkin.

Proses peramalan dengan teknik la prospective dijabarkan dalam the generic prospective process model. god

Pertama-tama dan yang paling mendasar adalah kita harus memformulasikan terlebih dahulu masalah atau pertanyaan stratejik atas fenomena.

Kemudian langkah selanjutnya adalah memahami past dan present, yang terdiri dari mengidentifikasi aktor utama yang ada dalam scene, mengenali faktor-faktor yang bertanggung jawab terhadap situasi yang terjadi sekarang, mengidentifikasi karakteristik isu-isu kunci yang ada sekarang, dan memahami interaksi antara aktor dan faktor.

Langkah ketiga adalah melakukan eksplorasi terhadap masa depan dengan cara mengidentifikasi faktor atau kekuatan yang menggerakkan perubahan, menentukan isu-isu utama dan tren yang membentuk masa depan, mengklarifikasi tingkatan dampak yang kuat yang menimbulkan perubahan dan derajat ketidakpastian, mendirikan logika skenario dan menciptakan cerita skenario berbeda.

Langkah keempat adalah mengembangkan visi masa depan yang paling diharapkan dengan cara membangkitkan ide-ide dari apa yang diharapkan dan menyepakati visi yang diinginkan di masa depan, dibagikan kepada semua stakeholder, lalu membentuk perkumpulan.

Langkah terakhir adalah pemberian rekomendasi dan saran-saran untuk mengimplementasikan visi, yakni dengan cara menggerakkan proposal kebijakan dan saran-saran untuk tindakan, mengembangkan indicator untuk mengukur kemajuan, mengidentifikasi beberapa orang yang bertanggung jawab untuk bertindak dan mengembangkan system umpan balik dan mekanisme untuk merevisi visi dan untuk menggerakkan saran-saran baru yang bertujuan untuk merespon kondisi yang terus berubah.

Skenario dibangun pertama-tama dengan melihat variabel internal, yakni saat membatasi sistem, dipersiapkan satu daftar lengkap dari kemungkinan variabel-variabel yang harus diambil sebagai bahan pertimbangan, secara kuantitatif maupun kualitatif. Sehingga menyediakan keseluruhan visi dari sistem yang sedang dipelajari dan lingkungannya. Dengan cara ini, dikembangkan definisi akurat yang masuk akal dari sistem. Dengan maksud untuk mencapai hasil, sejumlah metode digunakan, mulai dari interviu, seminar, brainstorming, checklist-building dan lain sebagainya. Hingga satu dari daftar variabel yang menampakkan karakteristik sistem dibangun, dan kemudian satu dari daftar variabel itu dibagi menjadi dua grup, yakni variabel internal yang mencirikan fenomena dan variabel eksternal yang mencirikan penjelasan umum.

Pencarian faktor penentu yang terpenting dari sistem dan parameter yang diimplementasikan dari pemeriksaan dari efek langsung dan tidak langsung variabel lingkungan secara umum (variabel eksternal) atau variabel yang mencirikan fenomena yang sedang dipelajari (variabel internal). Teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis struktural.

Analisis struktural seringkali digunakan, karena ia merupakan suatu alat yang bernilai. Analisis struktural mendemonstrasikan hirarki variabel (kekuatan penggerak dan ketergantungan). Menyoroti beberapa variabel merupakan intuisi awal dan menimbulkan pertanyaan mengenai variabel lain. Hal ini memungkinkan pemahaman yang lebih baik mengenai struktur sistem.

Analisis eksplanatori membawa grup-grup variabel kunci sebagaimana diidentifikasi oleh analisis struktural. Hal ini meliputi analisis retrospektif dan analisis masa sekarang dari situasi aktor. Retrospektif menghindari penekanan berlebihan pada situasi sekarang, penyesuain ulang dari penyimpangan studi dengan faktor-faktor konjunctural. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi mekanisme dan aktor utama yang memiliki pengaruh dalam mengembangkan sistem di masa lalu, dan juga melepaskan pandangan pada faktor invarian dalam sistem dan tren utama.

Menganalisis situasi masa kini juga mengidentifikasi seed of change di dalam pergerakan variabel kunci, sebagaimana strategi-strategi aktor di balik pergerakan ini. Pada akhirnya, analisis diambil menjadi pertimbangan bukan hanya dari data yang bisa diukur, tapi juga parameter kualitatif yakni dalam konteks ekonomi, sosiologikal, politikal, ekologikal dan lain sebagainya. Pada akhir tahap database, hasil dari analisis ini adalah identifikasi dari strategi-strategi aktor. Pemain utama menuju konfrontasi antar intensi aktor dan pengembangan sebagai hasil dari keseimbangan kekuatan di antara mereka, yang mana menentukan masa depan. Ini menyediakan sintesis (dalam bentuk tabel) dari analisis pengembangan terdahulu dan situasi sekarang.

metod-skenar1Dari penjelasan di atas dan berdasarkan gambar “metode scenario” dapat dikatakan bahwa untuk mengidentifikasi pertanyaan kunci masa depan adalah dengan menggunakan analisis structural dengan “MICMAC method“. Untuk menganalisis peran aktor adalah dengan “MACTOR method“. Untuk mengidentifikasi skenario yang paling beralasan, berdasarkan variabel kunci untuk masa depan adalah dengan menggunakan “SMIC-PROB-EXPERT method“. Untuk mengeksplorasi bidang dari kemungkinan-kemungkinan yang ada berdasarkan skenario adalah dengan analisis morphological atau “MORPHOL method“. Untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi pilihan stratejik dan menentukan strategi alternatif dengan “MULTIPOL method“.

Aplikasi la prospective menggunakan skenario yang bisa diaplikasikan secara efektif di berbagai subyek, terutama dalam penilaian isu yang kompleks dan memiliki sifat ketidakpastian. Proses ini dapat digunakan pada sebuah isu ataupun permasalahan yang melibatkan beberapa isu yang saling berhubungan dari berbagai bidang seperti sektor publik, sektor privat, komunitas dan voluntary sectors, industri, akademia, perencanaan lokal dan regional. Ruang lingkup aplikasi la prospective tidak dibatasi untuk skala besar maupun kecil seperti skala global, nasional, urban region, kota, distrik, lingkungan, bahkan dapat diterapkan untuk skala proyek yang spesifik.

Salah satu contoh, sebuah penelitian oleh J.A. Schuster dari University of Colorado (UC) pada tahun 2001, yang berjudul Application of the Scenario Planning Process – A Case Study: The Technical Information Department (TID) at the Lawrence Livermore National Laboratory (LLNL) mengaplikasikan teknik la prospective sebagai scenario planning. Penelitian Schuster mengemukakan bahwa selama beberapa generasi, teknologi dalam bidang publishing berpusat pada offset lithography, typesetting and photography. Tetapi saat ini perkembangan dunia publishing menggunakan teknologi World Wide Web—Internet publishing dengan tingkat perubahan teknologi yang cepat dan adanya ketergantungan pada komputer dan jaringan. Dengan demikian diperlukan metodologi untuk membuat perencanaan masa depan di bidang Internet publishing. Metolodogi yang disarankan adalah scenario planning, karena akan sangat membantu pengambilan keputusan saat ini berdasarkan identifikasi possible and plausible scenarios di masa yang akan datang. Analisis scenario planning dilakukan dalam delapan tahap, dengan mempertimbangkan viabilitas, kelayakan ekonomis dan kualitas ketika dibandingkan dengan metode perencanaan lain:

  1. Langkah 1: Mengidentifikasi isu penting, yaitu pendapatan TID beberapa tahun terakhir menurun. Apa yang harus dilakukan TID untuk dapat bertahan sebagai perusahaan publishing.
  2. Langkah 2: Apa saja faktor kunci di lingkungan internal yang mempengaruhi isu tersebut?
  3. Langkah 3: Apa saja faktor kunci di lingkungan eksternal yang mempengaruhi isu tersebut? Apa yang terjadi jika proyek Department of Energy (DOE) dibatalkan atau UC tidak memperpanjang kontrak kerja dengan LLNL?
  4. Langkah 4: Memberi peringkat “paling penting” dan “paling tidak pasti” terhadap faktor internal dan eksternal tersebut.
  5. Langkah 5: Memilih skenario logis berdasarkan peringkat sehingga membentuk matriks berikut:
  6. Langkah 6: Menggunakan faktor pada langkah 2 dan 3 untuk menganalisis skenario dan membuat narasi untuk setiap skenario sehingga bisa membuat visi tentang peristiwa yang akan terjadi di setiap skenario
  7. Langkah 7: Kembali pada isu yang dicetuskan langkah 1. Apa yang harus dilakukan TID sebagai persiapan menghadapi setiap skenario. Adakah persiapan yang sama untuk lebih dari 1 skenario?
  8. Langkah 8: Memilih leading indicators dan tanda untuk menunjukkan bahwa salah satu skenario mulai terbuka sehingga dapat dilakukan persiapan. Apakah ada debat yang terjadi di kongres dimana hasilnya berpengaruh terhadap LLNL? Apakah dewan direksi UC berpikiran untuk tidak memperpanjang kontrak kerja?

aaKesimpulan hasil penelitian menunjukkan bahwa LLNL bisa bergerak masuk ke dalam bisnis telekomunikasi di bidang Internet publishing dan memiliki kesempatan sukses yang baik.

SUMMARY: Meskipun dunia berubah, namun arah perubahannya tidak menentu. Dan la prospective tidak bermaksud mengklaim bisa menentukan ketidakpastian itu dengan prediksinya. Namun la prospective bertujuan mereduksi atau mengurangi sejauh dimungkinkan dan membuat keputusan-keputusan berdasarkan hipotesis-hipotesis tentang masa depan, serta memberi penerangan tentang pilihan-pilihan yang harus dilakukan sekarang untuk menyongsong masa depan. Ramalan yang baik bukan berarti yang harus terealisasi, tetapi yang mampu membimbing tindakan sehingga terhindar dari bahaya dan menuju pada tujuan yang diinginkan. ~~ Merci Beaucoup ~~

Referensi

  1. Da Silva, Rodrigo Carlana; Denis Lima Balaguer. 2006. Toward a Technological Prospective Method for Highly-Regulated Markets: Some Conceptual Contribution from The Studies of Science and Technology and Decision Theory. Seville: Second International Seminar on Future-Oriented Technology.
  2. Godet, Michel. 1994. From Anticipation to Action: A Handbook of Strategic Prospective. Perancis: UNESCO
  3. Godet, Michel dan Fabrice Roubelat. 1996. Creating the future : The Use and Misuse of Scenarios. Published in Long Range Planning Vol. 29, n°2, pp. 164-171.
  4. Godet, Michel., Philippe Durance dan Adam Gerber. 2006. La Prospective: Problems and Methods.
  5. Propp, Tilo; Arie Rip. TA NanoNed Working Paper No. 1. Assessment Tools for the Management of New and Emerging Science and Technology:State-of-the-Art and Research Gaps. Netherlands: University of Twente.
  6. Ratcliffe, John., Ela Krawczyk dan Ruth Kelly. 2006. Future-Oriented Technology Analysis and the City: Imagineering Sustainable Urban Development.
  7. Schuster. J.A. 2001. Application of the Scenario Planning Process – A Case Study: The Technical Information Department at the Lawrence Livermore National Laboratory. Masters Thesis. University of Colorado.
  8. www.cnam.fr/lipsor/eng, diakses 20 Juni 2008, pk 20:00

belajar leadership dari Sang BUDDHA

lead

Aku bukan pemeluk agama Budha, tapi aku senang membaca buku-buku ajaran Budha. Berikut ini kujabarkan gaya kepemimpinan Budha yang kupetik dari beberapa artikel yang beredar di internet. Selamat membaca…

Sebagai pemimpin, Buddha tidak membuat orang-orang tergantung kepada-Nya. Kepemimpinan yang ditunjukkan Buddha adalah bagaimana membuat orang yang dipimpin meningkatkan kualitas dirinya. Berlindung kepada Buddha pun tak lain dari menjadikan Buddha sebagai pembawa inspirasi, penuntun hidup, bahkan tujuan hidup.

Dengan menghormati Buddha dan nilai-nilai kebuddhaan, umat mendapat dorongan untuk mengembangkan nilai-nilai luhur, mengambil cinta kasih dan kebijaksanaan Buddha sebagai teladan, dan bekerja keras untuk menjadi sama seperti Buddha. Disadari atau tidak, tiap manusia dapat menjadi Buddha. Manusia memiliki hakikat Buddha atau benih Buddha. Dalai Lama melihatnya sebagai Buddha Kecil, istilah yang dipopulerkan Bernardo Bertolucci melalui filmnya, Little Buddha.

Kebanyakan orang ingin menaklukkan orang lain, Buddha mengajarkan agar kita menaklukkan diri sendiri. Kebanyakan orang mengejar jabatan dan kekayaan. Yang berpeluang dan berjuang, atau bermimpi, semua ingin menjadi penguasa.

Tidak demikian dengan Buddha. Setelah menjadi Buddha, Dia mudah menduduki takhta dan menggunakan kekuasaan pemerintahan untuk menyiarkan agama. Tetapi itu tidak dilakukan. Menurut Buddha, ada yang lebih baik dari kekuasaan di Bumi, lebih baik daripada memerintah seluruh jagat, yaitu kemuliaan memenangi tingkat kesucian.

Pandangan ini tidak menunjukkan Buddha menyangkal perlunya kekuasaan pemerintahan. Dia amat dihormati raja-raja dari berbagai negara dan mengajarkan bagaimana memimpin negara dengan baik, cinta damai, dan menempatkan kesucian di atas kekuasaan dan kekayaan.

Menurut Buddha, pemimpin harus memenuhi sepuluh kewajiban. Etika kekuasaan menyentuh semua kewajiban ini.

Kewajiban pertama mengenai kemurahhatian. Dalam hidup kenegaraan, penguasa bertanggung jawab memelihara dan meningkatkan kesejahteraan rakyat dengan kemampuan menjamin keselamatan ekonomi negara.

Kedua, pemimpin harus memiliki moral yang baik sehingga pantas dijadikan teladan dan dijunjung.

Ketiga, sedia berkorban dengan mengutamakan kepentingan umum daripada kepentingan pribadi.

Keempat, integritas atau tulus, jujur, dapat dipercaya, dan mewujudkan pemerintahan yang bersih.

Kelima hingga kesembilan adalah kebaikan hati tanpa mengabaikan tanggung jawab dan keadilan, hidup sederhana, bebas dari amarah, tanpa kekerasan, dan sabar.

Kesepuluh, tidak boleh bertentangan dengan kebenaran atau melawan kehendak rakyat. Terpenuhinya hal-hal ini akan membuat penguasa berwibawa dan kuat posisinya dalam kehidupan berbangsa yang demokratis.

Oleh karena itu, untuk memilih seorang pemimpin, latar belakang kehidupan pribadi dan bagaimana moral orang yang dicalonkan sepatutnya disorot secara terbuka.

Buddha mengingatkan, ada empat penyebab kemerosotan, yang dalam konteks kenegaraan diterjemahkan oleh Aung San Suu Kyi sebagai berikut: Ada yang hilang, yaitu hak-hak demokratis yang diambil oleh kediktatoran militer, dan berbagai usaha belum cukup untuk mendapatkannya kembali. Ada yang rusak, yaitu nilai-nilai moral dan politik yang dibiarkan memburuk. Ada pemborosan karena perekonomian diurus secara ceroboh. Yang terakhir menyangkut moral pemimpin. Krisis politik terjadi saat negara dikuasai orang-orang yang tidak memiliki integritas dan kebijaksanaan. Salah memilih pemimpin akan membuat kita semakin terperosok dalam kemerosotan.

Ketika kita menginginkan reformasi terus bergulir melalui pemilu dan pemilihan presiden, momentum merayakan Waisak sepantasnya digunakan untuk mengingatkan bahwa ada yang lebih baik dari kekuasaan dan kekayaan, yaitu kesucian. Dan, tidak ada kesucian di luar kebenaran.

Jika seseorang berbicara dan berbuat dengan pikiran suci, kebahagiaan akan mengikutinya, seperti bayang-bayang yang tak pernah meninggalkan dirinya.

Cinta Kasih dan Kasih Sayang seorang Buddha tidak terbatas oleh waktu dan selalu abadi, karena telah ada dan memancar sejak manusia pertama kalinya terlahir dalam lingkaran hidup roda samsara yang disebabkan oleh ketidaktahuan atau kebodohan batinnya. Jalan untuk mencapai Kebuddhaan ialah dengan melenyapkan ketidaktahuan atau kebodohan batin yang dimiliki oleh manusia. Pada waktu Pangeran Siddharta meninggalkan kehidupan duniawi, ia telah mengikrarkan Empat Prasetya yang berdasarkan Cinta Kasih dan Kasih Sayang yang tidak terbatas: Berusaha menolong semua makhluk. Menolak semua keinginan nafsu keduniawian. Mempelajari, menghayati dan mengamalkan Dharma. Berusaha mencapai Pencerahan Sempurna.

RINGKASAN:

Mau menerima nasihat atau kritik dari orang lain. Nasehat tersebut sangat berarti bagi pertapa Gautama yang akhirnya memutuskan untuk menghentikan tapanya.

Kemauan yang keras membaja. “Meskipun darahku mengering, dagingku membusuk, tulang belulang jatuh berserakan , tetapi aku tidak akan meninggalkan tempat ini sampai aku mencapai Pencerahan Sempurna.” (saat digoda setan dan lelah bersemedi).

Empowering bawahan. Sang Buddha memberi pelajaran tentang dharma kepada lima pertapa Buddha berkelana menyebarkan Dharma selama 45th lamanya kepada umat manusia dengan penuh cinta kasih dan kasih sayang, hingga akhirnya akan wafat, Sang Buddha dalam keadaan sakit terbaring memberikan khotbah Dharma terakhir kepada siswa-siswa-Nya, mengandung arti yang sangat dalam bagi siswa-siswa-Nya karena mengandung prinsip-prinsip beragama, seperti Percaya pada diri sendiri dalam mengembangkan Ajaran Sang Buddha; Jadikanlah Ajaran Sang Buddha (Dharma) sebagai pencerahan hidup; Segala sesuatu tidak ada yang kekal abadi; Tujuan dari Ajaran Sang Buddha (Dharma) ialah untuk mengendalikan pikiran; Pikiran dapat menjadikan seseorang menjadi Buddha, namun pikiran dapat pula menjadikan seseorang menjadi binatang; Hendaknya saling menghormati satu dengan yang lain dan dapat menghindarkan diri dari segala macam perselisihan; Bilamana melalaikan Ajaran Sang Buddha, dapat berarti belum pernah berjumpa dengan Sang Buddha. Mara (setan) dan keinginan nafsu duniawi senantiasa mencari kesempatan untuk menipu umat manusia; Kematian hanyalah musnahnya badan jasmani; Buddha yang sejati bukan badan jasmani manusia, tetapi Pencerahan Sempurna; Kebijaksanaan Sempurna yang lahir dari Pencerahan Sempurna akan hidup selamanya di dalam Kebenaran; Hanya mereka yang mengerti, yang menghayati dan mengamalkan Dharma yang akan melihat Sang Buddha; Ajaran yang diberikan oleh Sang Buddha tidak ada yang dirahasiakan, ditutup-tutupi ataupun diselubungi.

Memotivasi bawahan. Sang Buddha bersabda, “Dengarkan baik baik, wahai para bhikkhu, Aku sampaikan padamu: Akan membusuklah semua benda benda yang terbentuk, berjuanglah dengan penuh kesadaran!”

Tunjukkan loyalitas pada bawahan. Seorang Buddha memiliki sifat Cinta Kasih (maitri atau metta) dan Kasih Sayang (karuna) yang diwujudkan oleh sabda Buddha Gautama, “Penderitaanmu adalah penderitaanku, dan kegembiraanmu adalah kegembiraanku.” Manusia adalah pancaran dari semangat Cinta Kasih dan Kasih Sayang yang dapat menuntunnya kepada Pencerahan Sempurna.

good business, good ethics, good indonesia

PENDAHULUAN

Persaingan bisnis yang semakin ketat menyebabkan para pengusaha berusaha mengikuti laju praktek bisnis pesaing dan melakukan berbagai upaya untuk meraih market share, terkadang mereka menggunakan jalan singkat untuk meraup keuntungan dengan mengabaikan tanggung jawab sosial dan etika bisnis, seperti merusak lingkungan hidup, melakukan korupsi (suap atau penggelapan pajak), merampas hak-hak kemanusiaan (diskriminasi) dan praktek child labor atau perbudakan (Lasserre, 2003:398).

Dengan menipu dan melakukan praktek kurang etis, keuntungan memang bisa diraih untuk sementara waktu, tetapi sekaligus berfungsi sebagai bom waktu yang akan menghancurkan perusahaan pada jangka panjang (Bertens, 2000:387). Perilaku kurang etis juga akan memancing tindakan balasan dari konsumen dan masyarakat yang akan sangat kontra produktif, misalnya melalui gerakan pemboikotan, larangan beredar atau larangan beroperasi. Hal ini akan dapat menurunkan nilai penjualan maupun nilai perusahaan (Santosa, 2007:2). Berikut contoh tindakan perusahaan yang tidak beretika.

Less Cost, High Profit

Pada tahun 90an, Nike pernah diboikot di beberapa negara akibat mempekerjakan anak-anak Asia (terutama India, Pakistan, Bangladesh dan Indonesia) yang berusia 10-14 tahun di lingkungan pabrik yang tidak sehat -penuh dengan bau lem yang menyengat, selama 70 jam seminggu dengan upah yang sangat rendah (Joseph, 1996). Produk yang dihasilkan anak-anak Asia tersebut, kemudian dijual dengan harga mahal di negara barat. Hal ini menunjukkan bahwa Nike hanya mementingkan laba semata.

Eksploitasi

Selain itu, tindakan yang tak beretika lainnya adalah eksploitasi berlebih, yang seringkali terjadi di Indonesia. Seperti melubernya lumpur dan gas panas di Kabupaten Sidoarjo akibat eksploitasi gas PT Lapindo Brantas sejak 29 Mei 2006 (Pin, 2006) yang merugikan penduduk sekitar -baik secara moril maupun materiil. Kemudian yang juga sangat memprihatinkan adalah pengusaha kayu yang melakukan penebangan hutan besar-besaran untuk menuai kayu gelondongan.

Tim dari Yale’s Center for Law and Environmental Policy dan Columbia’s Center for International Earth Science Information Network memperkenalkan Environmental Performance Index (EPI), sebuah metrik sederhana yang berisi nilai 100 (the greenest) sampai 0 (the least green) sebagai pengukur komprehensif mengenai bagaimana suatu negara memperhatikan dan menyelamatkan lingkungan. Kategori yang dinilai antara lain kehutanan, emisi karbon, kualitas air dan sebagainya. Indonesia berada pada peringkat yang buruk, yakni peringkat 102 (tertinggi adalah Switzerland dengan peringkat 1 dan terakhir adalah Nigeria dengan peringkat 147). Lalu pada kategori kehutanan, Indonesia menempati posisi paling akhir dengan skor 0.

shrinking-forest

Lovejoy (2008:83) memaparkan di tahun 1990 saja Sumatera telah kehilangan 35% hutan dan Kalimantan kehilangan 19%. Hutan yang makin gundul akan mengganggu ekosistem, berdampak buruk bagi manusia karena emisi karbon yang dihasilkan menjadi semakin besar (85%), serta mengancam populasi Badak Sumatra dan Orang Utan Kalimantan ke ambang kepunahan. Tentu saja hal ini sangat menakutkan, apalagi praktek illegal logging juga marak terjadi di hutan-hutan Indonesia. World Wide Fund (WWF), organisasi lingkungan hidup terbesar memberikan gambaran ironis mengenai hutan di pulau Kalimantan mulai tahun 1950 hingga tahun 2020. Di mana seperti yang terlihat pada gambar 1 (Shrinking Forests in Borneo, WWF, 2008). bila pohon terus ditebangi, maka pada tahun 2020, pulau Kalimantan akan kehilangan hutan.

ETIKA MENCIPTAKAN REPUTASI DAN LABA

Secara ekonomi, bisnis adalah baik, kalau menghasilkan laba. Sedangkan secara etika, bisnis adalah baik bila dilakukan sesuai dengan hati nurani, berdasar kaidah emas dan terdapat penilaian dari masyarakat umum atau audit sosial (transparansi, keterbukaan, tidak ada yang disembunyikan). Kaidah emas merupakan anjuran dari filsuf Immanuel Kant, “hendaklah memperlakukan orang lain sebagaimana anda sendiri ingin diperlakukan” (Bertens, 2000:27-32).

Etika bisnis dirasa penting, karena untuk membentuk suatu perusahaan yang kokoh dan memiliki daya saing yang tinggi, serta mempunyai kemampuan menciptakan nilai (value-creation) yang tinggi, diperlukan suatu landasan yang kokoh. Biasanya dimulai dari perencanaan strategis, organisasi yang baik, sistem prosedur yang transparan didukung oleh budaya perusahaan yang andal, serta etika perusahaan yang dilaksanakan secara konsisten dan konsekuen. (Santosa, 2007:2)

Beberapa akademisi dan praktisi bisnis melihat adanya hubungan sinergis antara etika dan laba. Menurut mereka, justru di era kompetisi yang ketat ini, berbisnis di jalan lurus, peduli pada lingkungan dan komunitas -dapat menciptakan reputasi baik perusahaan di mata konsumen atau pasar (domestik bahkan global) dan ini merupakan sebuah daya saing yang sulit ditiru (Pin, 2006). Dengan beretika, reputasi lokal bisa berkembang menjadi reputasi nasional dan reputasi nasional menjadi reputasi internasional dan hal ini juga bisa meningkatkan laba perusahaan.

Contohnya adalah produk buatan China yang pernah menggemparkan dunia dengan kasus lead paint pada boneka Barbie dan heboh kasus formalin pada makanan ringan buatan China yang beredar di Indonesia. Ironisnya, produk-produk buatan China yang bermasalah tersebut telah lama akrab dikonsumsi masyarakat. Tentunya timbul kekhawatiran konsumen seberapa banyak kadar racun yang telah mengendap dalam tubuh, bagaimana efeknya terhadap kesehatan mereka di kemudian hari, bagaimana jika mereka tiba-tiba jatuh sakit. Selanjutnya akan timbul kekecewaan terhadap produk China, karena produsen tidak peduli terhadap kesehatan konsumennya, produsen tidak bertanggung jawab dan produsen seenaknya dalam mencari untung. Akhirnya timbul ketakutan dan trauma terhadap produk China, orang menghindari produk buatan China karena imej yang terlanjur buruk. Bahkan sekelompok masyarakat akan melakukan boikot dan tuntutan hukum. Kondisi ini akan memukul balik industri China karena beberapa produsen yang tidak bertanggung jawab menghalalkan segala cara untuk meraup keuntungan, membuat keseluruhan industri China mendapat citra buruk di mata dunia (Lilyani, 2007:7). Di sini dapat dikatakan bahwa reputasi yang buruk, membuat masyarakat dunia telah kehilangan rasa percaya pada produk China.

INTEGRITAS SEBAGAI PONDASI DASAR

“Integrity is telling myself the truth. And honesty is telling the truth to other people” (Spencer Johnson)

Menurut Rudito dan Famiola (2007:66), dari sekian banyak faktor etika yang telah dipertanyakan kepada para pemimpin perusahaan -kejujuran adalah tiang utamanya. Jujur dapat diartikan dengan dapat dipercaya (integritas). Tocqueville (1831) dalam Rudito dan Famiola (2007:66) mengatakan bahwa integritas dan tingkah laku yang berkenaan dengan etika harus menjadi landasan dalam hidup personal dan profesional. Jon M Huntsman (2005) dalam Pin (2006) menambahkan bahwa kunci utama kesuksesan adalah reputasinya sebagai pengusaha yang memegang teguh integritas dan kepercayaan pihak lain. the-interests-of-all-stakeholders

Banyak pandangan menyebutkan dengan membangun kepercayaan, diyakini bahwa suatu perusahaan sudah pasti berperilaku etis. Walaupun sebenarnya perilaku beretika tidak cukup hanya dengan meningkatnya kepercayaan. Namun kepercayaan bisa diangkat sebagai poin dasar yang banyak dijadikan sebagai indikator bahwa suatu perusahaan bisa dianggap beretika atau tidak. Steiner (2006) dalam Rudito dan Famiola (2007:67) menyebutkan beberapa faktor yang mempengaruhi bagaimana menjadi bisnis terpercaya dan beretika, yaitu kepemimpinan, strategi dan performasi, budaya perusahaan, dan karakter individual.

Kepemimpinan

Peran manajerial dalam menjalankan suatu perusahaan adalah sangat sentral, sebab para manajerlah yang mengambil keputusan penting dalam menjalankan seluruh aktivitas perusahaan. Kepemimpinan yang beretika menggabungkan antara pengambilan keputusan dan perilaku yang beretika. Michelli (2007:178-183) mengatakan bahwa tindakan manajer mengandung dampak yang besar sekali terhadap individu dan masyarakat. Badaracco (2003:151) menambahkan bahwa untuk sukses, pemimpin harus menegoisasikan visi etika mereka dengan shareholder, customer, employees dan pihak-pihak terkait lainnya atau yang disebut sebagai stakeholder.

Dalam perspektif sebuah perusahaan, etika memiliki hubungan yang dekat dengan trust bagi dan terhadap stakeholder-nya, karena itu pemimpin perlu mempertimbangkan kepentingan para stakeholder. Seperti memperhatikan kesejahteraan karyawan, menyediakan tempat kerja yang aman dan sehat, mempromosikan kesempatan yang sama bagi karyawan di setiap tingkatan, menghindari perilaku diskriminasi (gender, ras, agama), tidak mengeksploitasi anak-anak, tidak melakukan pelecehan fisik dan seksual. Perusahaan juga harus peduli terhadap lingkungan hidup, masyarakat di sekitar pabrik dan lain sebagainya.

Salah satu contoh mengenai kepemimpinan yang mempengaruhi bisnis menjadi terpercaya dan beretika adalah kepedulian sosial yang menjadi bagian yang integral dalam misi para pemimpin Starbucks. Eksekutif Starbucks memiliki komitmen yang monumental terhadap perlindungan perusahaan dan komunitas yang meliputi: memastikan kesejahteraan staf mereka sendiri, menjadi relawan/wati di lingkungan sekitar, memperhatikan kualitas hidup para pemasok produk, transparansi ekonomi melalui rantai suplai, pemberian dana bantuan yang besar untuk organisasi-organisasi komunitas nasional, pemberian dana untuk organisasi nirlaba setempat, menjaga keberlangsungan secara terencana untuk generasi di masa depan. Dan itu hanya sebagian dari pendekatan aktif Starbucks dalam bidang sosial.

Starbucks berkomitmen terhadap peran kepemimpinan berwawasan lingkungan di semua aspek bisnis. Starbucks memenuhi misi dengan komitmen memahami masalah lingkungan dan berbagi informasi dengan mitra, menciptakan solusi inovatif dan fleksibel untuk membawa perubahan, berusaha keras membeli, menjual dan menggunakan produk yang ramah lingkungan, menyadari bahwa tanggung jawab fiskal penting artinya bagi masa depan lingkungan, menanamkan tanggung jawab terhadap lingkungan sebagai sebuah nilai perusahaan, mengukur dan memonitor perkembangan setiap proyek, serta memotivasi semua mitra untuk bekerja sama dalam mendukung misi Starbucks. Manajemen Starbucks telah sukses membangkitkan kepercayaan para stakeholder dengan berusaha memelihara kesejahteraan pegawai, melayani pelanggan, mempersembahkan produk bermutu, memperkaya investor, dan memperbaiki komunitas dengan cara membantu lingkungan.

Melalui komitmen terhadap tanggung jawab sosial, pemimpin Starbucks telah membuka kesempatan bagi para mitra sehingga mereka bisa memberikan dampak yang lebih nyata ke dunia luas. Dengan membimbing anggota staf mereka untuk berpikir dan bertindak dalam cara-cara yang bermanfaat bagi masyarakat dan masalah-masalah sosial yang penting, para pemimpin Starbucks membantu pegawai untuk menyadari kekuatan mereka dalam menciptakan perubahan. Kesadaran semacam itu memotivasi semua pegawai Starbucks untuk menjadi apa yang dikatakan Mahatma Gandhi, yaitu “Perubahan yang ingin kita lihat di dunia”. (Michelli, 2007:203)

Dari contoh di atas, Doug Lennick dan Fred Kiel (2005) dalam Pin (2006) menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan yang memiliki pemimpin yang menerapkan standar etika dan moral yang tinggi terbukti lebih sukses dalam jangka panjang. Seperti halnya Starbucks yang sejak tahun 1992, nilai sahamnya terus meningkat secara luar biasa sebesar 5000 persen. Starbucks berhasil mempertahankan kualitasnya sambil terus berekspansi secara agresif. Sekarang ini, Starbucks membuka lima kedai baru setiap harinya, 365 hari per tahun. Perusahaan ini diakui secara konsisten oleh Fortune sebagai salah satu perusahaan Amerika yang paling dikagumi dan terbaik. Sementara Business Ethic memasukkan Starbucks dalam daftar perusahaan yang paling peduli terhadap masalah sosial setiap tahunnya. (Michelli, 2007:4)

Strategi dan Performasi

Sebuah fungsi penting dari manajemen adalah untuk kreatif dalam menghadapi tingginya tingkat persaingan yang membuat perusahaannya mencapai tujuan perusahaan terutama dari sisi keuangan tanpa harus menodai aktivitas bisnisnya dari berbagai kompromi etika. Sebuah perusahaan yang buruk akan memiliki kesulitan besar untuk menyelaraskan target yang ingin dicapai perusahaannya dengan standar-standar etika. Karena keseluruhan strategi perusahaan yang disebut excellence harus bisa melaksanakan seluruh kebijakan-kebijakan perusahaan guna mencapai tujuan perusahaan dengan cara yang jujur.

Banyak perusahaan yang menggunakan program Corporate Social Responsibility (CSR) sebagai strategi mereka dalam berbisnis. Tapi perlu diingat bahwa sebuah perusahaan dianggap memiliki tanggung jawab sosial bila dengan serius menjalankan kewajibannya terhadap semua stakeholder-nya. Jadi ini bukan mengenai apakah sebuah perusahaan mensponsori ajang-ajang lokal atau program-program lingkungan, atau memiliki sebuah yayasan yang menyediakan dana untuk amal. Ini menyangkut pengembangan sebuah reputasi integritas sehingga tumbuh rasa percaya antar pegawai, investor, pelanggan, pemasok, dan komunitas mereka (Steve Priest dalam Michelli, 2007:183).

Salah satu contoh faktor strategi dan performasi yang dapat mempengaruhi bagaimana menjadi bisnis terpercaya dan beretika adalah kisah Anita Roddick pendiri The Body Shop, perusahaan yang terkenal akan kepeduliannya terhadap lingkungan. Awalnya, Anita yang tidak punya cukup modal, membuat produk kosmetik menggunakan bahan-bahan lazim yang mudah didapat, lalu dikemas dalam wadah plastik kecil daur ulang. Tak ada yang menonjol dalam produksinya. Yang istimewa adalah upaya yang dilakukan Anita mengubah kelemahan menjadi kekuatan pemasaran. Karena bahan-bahannya bukan sesuatu yang baru, produk kosmetik sederhana itu tidak memerlukan uji apa pun. Anita menutupi “keterbelakangan” produknya dengan kampanye anti-animal testing. Lalu, ketidakmampuannya membeli kemasan “wah”, dipulas dengan kampanye cinta lingkungan (yakni penggunaan botol bekas atau produk yang dibeli konsumen tidak diberi kantong plastik dengan alasan mengurangi penimbunan sampah). Tak mampu menyewa lokasi yang eksklusif, Anita mengambil lokasi di antara dua funeral parlor. Dinding toko dicat warna hijau untuk menyembunyikan noda karena rembesan air, tapi warna hijau ini diasosiasikan sebagai warna cinta lingkungan.

Pola pikir seperti ini mendorong Anita mengembangkan falsafah bisnis yang unik yaitu menciptakan keuntungan dengan memegang teguh prinsip. Ia bukan sekedar mau meraup keuntungan, melainkan ingin menciptakan perubahan sosial dan lingkungan. Pada era pertumbuhannya, Anita mendukung kampanye GreenPeace, jendela dan dinding toko The Body Shop dipenuhi poster Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) lingkungan yang menentang pembuangan bahan berbahaya ke Laut Utara. Anita juga memanfaatkan truk dan tas The Body Shop untuk menyampaikan pesan lingkungan. The Body Shop juga mendukung kampanye penyelamatan paus, Amnesty International, penyelamatan hutan hujan, Friends of the Earth, dan sebagainya. Anita juga gencar mendukung promosi untuk membangun kesadaran terhadap AIDS, mendorong daur ulang, menghentikan praktek uji dengan binatang. Terkait dengan binatang, The Body Shop menghindari bahan-bahan hewani. Anita banyak pula mencurahkan perhatian untuk pemberdayaan komunitas di negara-negara Dunia Ketiga. Ia tidak mengeksploitasi para buruh di negara Dunia Ketiga tersebut dan memberikan gaji sebanding dengan buruh di Inggris. Anita membeli bahan baku produk dari para petani negara miskin dengan harga pantas dan Anita adalah pencetus dilakukannya audit sosial.

Sentuhan midas Anita yang juga menjadi strateginya dalam berbisnis membuat The Body Shop mengalami pertumbuhan rata-rata 50% per tahun selama satu dasawarsa pertama. Tak mengherankan, ketika sahamnya diluncurkan pertama kali pada April 1984 nilainya langsung meroket. Dan Januari 1986 sudah terdaftar penuh di Bursa Efek London dan diperdagangkan 8,6 kali lebih tinggi daripada harga perdana. Pada tahun 1991, The Body Shop melambungkan Anita ke jajaran perempuan terkaya di Britannia Raya. Sayangnya di kemudian hari, Anita terlalu berkonsentrasi meluncurkan proyek-proyek lingkungan daripada meremajakan produknya yang mulai menua. Ia mengabaikan strategic plan dan struktur manajemen yang jelas. Nilai saham The Body Shop anjlok, akhirnya Anita menyerah dan menjual The Body Shop kepada L’Oreal Paris pada Maret 2006. (Sarnianto, 2007)

Berdasarkan cerita di atas, kita dapat meresapi beberapa hal penting, yang pertama adalah bahwa bertanggung jawab sosial bisa dijadikan alat strategi dan daya saing yang tidak mudah ditiru. Namun bukan sekedar strategi belaka untuk meraup keuntungan, tetapi dengan konsisten menjalankan tanggung jawab sosial tersebut dengan integritas. Kedua, bertanggung jawab sosial memberikan keuntungan jangka panjang, yakni berupa reputasi. Sehingga meski saham The Body Shop sempat anjlok dan terjadi pergantian kepemilikan, namun tetap bisa bangkit kembali. Ketiga, good ethics adalah good business, tapi jangan pernah lupakan margin (Manley, 2008). Karena dari cerita di atas, tampak bahwa Anita lupa pada bisnis, akibat terlalu konsentrasi pada etika. Kini Anita telah meninggal dunia, namun warisan yang paling berharga darinya adalah falsafah bisnis yang penuh tanggung jawab social

Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan adalah suatu kumpulan nilai-nilai, norma-norma, ritual dan pola tingkah laku yang menjadi karakteristik suatu perusahaan. Setiap budaya perusahaan akan memiliki dimensi etika yang didorong tidak hanya oleh kebijakan-kebijakan formal perusahaan, tapi juga karena kebiasaan-kebiasaan sehari-hari yang berkembang dalam organisasi perusahaan tersebut, sehingga kemudian dipercaya sebagai suatu perilaku, yang bisa ditandai mana perilaku yang pantas dan mana yang tidak pantas. Budaya-budaya perusahaan membantu terbentuknya nilai dan moral di tempat kerja, juga moral yang dipakai untuk melayani para stakeholder-nya. Aturan-aturan dalam perusahaan dapat dijadikan salah satu cara untuk membangun budaya perusahaan yang baik. Hal ini juga sangat terkait dengan visi dan misi perusahaan. (Rudito dan Famiola, 2007:71)

Budaya meletakkan kiprah moral dalam suatu organisasi, dan budaya hadir dari atas ke bawah (Al Gini dalam Vanasco, 2008). Praktek penerapan etika bisnis yang paling sering kita jumpai pada umunya diwujudkan dalam bentuk buku saku “code of conducts” atau kode etik di masing-masing perusahaan. Hal ini barulah merupakan tahap awal dari praktek etika bisnis yakni mengkodifikasikan nilai-nilai yang terkandung dalam etika bisnis bersama-sama budaya perusahaan, ke dalam suatu bentuk pernyataan tertulis dari perusahaan untuk dilakukan dan tidak dilakukan oleh manajemen dan karyawan dalam melakukan kegiatan bisnis. (Santosa, 2007)

Salah satu contoh faktor budaya perusahaan yang dapat mempengaruhi bagaimana menjadi bisnis terpercaya dan beretika adalah Conoco Philips (CP). CP -perusahaan multinasional petrochemical dari Amerika Serikat, menganggap bahwa reputasi adalah segalanya dan mereka mempraktekkan kejujuran dan bisnis yang beretika sebagai inti dari setiap pengambilan keputusan bisnis, pada setiap tingkatan dalam perusahaan. CP memiliki komitmen jangka panjang dalam memelihara standar etika tertinggi dengan mengadopsi sebuah budaya yang menghargai kejujuran, integritas dan pertanggung jawaban pada setiap hal yang dilakukan. Operasi yang dijalankan CP dituntun oleh seperangkat nilai inti etikal yang dinamakan “SPIRIT of Performance” yakni Safety, People, Integrity, Responsibility, Innovation and Teamwork. the-spirit-of-performance-conoco-philips

Kehebatan budayanya, membuat CP mampu beroperasi dengan cara yang handal dan menguntungkan, serta membuat CP mampu mengatasi berbagai tantangan dalam industri minyak dan gas alam internasional yang persaingannya semakin ketat. Kapitalisasi pasar CP pada akhir tahun 2007 adalah sebesar $139 milyar, yang menunjukkan peningkatan 17 persen dari tahun 2006. Peredaran saham perusahaan pada tanggal 31 Desember 2007 berjumlah 1.571 juta lembar, dengan harga penutupan akhir tahun sebesar $88,30. Total laba pemegang saham perusahaan untuk 2007 sebesar 25,4 persen, urutan kedua di antara perusahaan sejenis. Laba tahunan CP bagi pemegang saham selama jangka waktu tiga tahun sebesar 29,4 persen dan selama jangka waktu lima tahun sebesar 32,6 persen. (Mulva, 2008:5)

Karakter Individu

“When I do good, I feel good; when I do bad, I feel bad. That’s my religion” (Abraham Lincoln)

Perjalanan hidup suatu perusahaan tidak lain adalah karena peran banyak individu dalam menjalankan fungsi-fungsinya dalam perusahaan tersebut. Perilaku para individu ini tentu akan sangat mempengaruhi pada tindakan-tindakan mereka di tempat kerja atau dalam menjalankan aktivitas bisnisnya. Menurut Irwin (2001) dalam Rudito dan Famiola (2007:72) perilaku etika seseorang dalam suatu organisasi akan sangat dipengaruhi nilai-nilai, norma-norma, moral dan prinsip yang dianutnya dalam menjalankan kehidupannya, yang kemudian bisa dianggap sebagai kualitas individu tersebut.

Semua kualitas individu itu nantinya akan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang diperolah dari luar yang kemudian menjadi prinsip yang dijalani dalam kehidupannya dalam bentuk perilaku. Faktor-faktor tersebut adalah pengaruh budaya, pengaruh organisasi tempatnya bekerja dan pengaruh kondisi politik dan perekonomian global di mana dia hidup. Sesuai dengan peribahasa “guru kencing berdiri, murid kencing berlari”. Bila pemimpin tidak menghormati peraturan yang telah ditetapkan bersama, maka bawahannya akan meniru. Bila pemerintah (anggota dewan) terus melestarikan budaya korupsi, maka tak heran bila rakyatnya (dalam hal ini pengusaha) juga akan melakukan hal yang sama.

PERANAN PEMERINTAH

Dari pembahasan di atas, dapat kita lihat betapa etika bisnis itu penting adanya. Namun, ternyata di Indonesia jarang tampak keyakinan bahwa moralitas yang baik merupakan salah satu kunci untuk berhasil di bidang bisnis. Dalam diskusi tentang etika bisnis, berulang kali terdengar keluhan “kita pasti kalah dalam bisnis, kalau berpegang pada etika”. Maksudnya tentu kalah terhadap pengusaha-pengusaha lain yang tidak peduli dengan etika. Mengapa para pengusaha Indonesia demikian pesimis?

Menurut Bertens (2000:389), di Indonesia memang cukup lama etika bisnis mengalami kesulitan karena tidak didukung oleh suatu kerangka sosial-politik yang sehat. Salah satu buktinya, di Indonesia tidak kekurangan skandal-skandal bisnis dan tidak satu pun diselesaikan sampai tuntas, karena adanya bekingan dari pihak penguasa. Padahal dalam melestarikan etika bisnis dalam perusahaan, dibutuhkan campur tangan pemerintah untuk bertindak. Guterl dan Sheridan (2008:43-49) mengatakan bahwa dalam daftar EPI, Switzerland bisa meraih peringkat 1 (the greenest) dengan skor 95.5, karena Switzerland memiliki pemerintahan yang stabil dan peduli terhadap lingkungan hidup. Berbeda halnya dengan negara-negara Afrika yang berada di peringkat bawah, mereka memiliki pemerintahan yang korup dan rezim yang tidak stabil. Apa yang terjadi di Afrika, juga terjadi di Indonesia. Hal ini dapat dilihat dari tabel Corruption Perception Index (CPI) yang dipublikasikan oleh Transparency International -sebuah non-governmental organization berikut ini.

Melalui tabel CPI di atas dapat dilihat bahwa pada tahun 2007, Indonesia berada pada peringkat 143 dengan skor 2.3 (highly corruption), ini merupakan prestasi yang luar biasa memalukan. Memang dari tahun ke tahun, praktek korupsi di Indonesia terus merajalela dan korupsi akut banyak terjadi pada industri kontrak kerja publik, konstruksi, tenaga dan energi, pertambangan, telekomunikasi, penerbangan dan perbankan (Lasserre, 2003:398), mengakibatkan bangsa ini kian terpuruk. Kwik (2003:4) menambahkan bahwa keterpurukan bangsa Indonesia disebabkan karena bobroknya perilaku penguasa dan pengusaha kita. Tidak adanya etika bisnis yang baik merupakan akar terjadinya KKN (Korupsi Kolusi Nepotisme). Kerusakan oleh KKN yang sudah menjelma menjadi kerusakan pikiran, perasaan, moral, mental dan akhlak membuahkan kebijakan-kebijakan yang sangat tidak masuk akal. KKN adalah sumber dari segala permasalahan yang tidak hanya terbatas pada bidang ekonomi saja, tapi juga dalam segala bidang (Kwik, 2003:10). corruption-perception-index-lambsdorff

Karena itu, untuk menuju masa depan yang lebih baik, kita harus melakukan perubahan -merevolusi budaya, yaitu dengan memperbaiki moral bangsa terlebih dahulu, menumpas KKN dan membenahi pemerintahan. Kemudian masing-masing dari kita juga harus memperbaiki diri sendiri. Karena bila diri kita (dalam hal ini pengusaha) terus-menerus mengabaikan etika bisnis, kerugian yang dibawa tidak saja buat masyarakat, tetapi juga bagi tatanan ekonomi nasional. Disadari atau tidak, para pengusaha yang tidak memperhatikan etika bisnis akan menghancurkan nama mereka sendiri dan negara (Dalimunthe, 2004:6). Dan jika nama Indonesia makin buruk di mata dunia internasional, maka tak heran bila investor asing lari dari negara ini. Seperti yang diungkapkan oleh Nugroho (2000) bahwa Wilshire Associates sebuah konsultan investasi di Amerika, pada 22 Februari 2002 memberi rekomendasi kepada kliennya, California Public Employees’ Retirement System’s (CalPERS -sebuah perusahaan dana pensiun raksasa) untuk menarik semua investasinya dari Indonesia, atas dasar penilaian: transparansi, stabilitas politik, dan perlakuan terhadap para pekerja yang dianggap tidak memadai.

PENUTUP

Perusahaan membutuhkan daya saing yang tidak mudah ditiru untuk mengatasi persaingan bisnis yang kian sengit. Salah satu cara adalah dengan menjalankan etika bisnis, seperti memperhatikan lingkungan, human rights, labor practices dan anti korupsi. Etika bisnis dianggap penting, karena dapat menghasilkan reputasi lokal yang bisa berkembang menjadi reputasi nasional, bahkan internasional. Dan bila reputasi perusahaan baik, maka akan berimbas pula pada peningkatan laba. Namun tak mudah melakukan ini semua, karena ada beberapa tantangan yang harus dihadapi perusahaan, seperti:

  • Dibutuhkan kepemimpinan yang kuat dengan integritas sebagai pondasinya, serta mampu memegang teguh komitmen dan selalu konsisten dalam menerapkan etika bisnis.
  • Membangun budaya di mana standar dan nilai adalah pusat dari strategi perusahaan, serta memformulasikan dan mengimplementasikan kebijakan yang mendukung performasi etika.
  • Menciptakan karakter individu yang selalu mencerminkan perilaku beretika.

Perusahaan harus mampu menghadapi tantangan-tantangan tersebut, karena perusahaan tidak saja membawa nama baiknya sendiri, tetapi juga nama baik negara. Begitupula sebaliknya, dibutuhkan campur tangan pemerintah untuk bertindak, memperbaiki moral bangsa, menumpas KKN serta menjaga kestabilan politik. Tetapi bila pemerintah tidak bisa diharapkan untuk bertindak, maka peran masyarakat, terutama melalui badan-badan pengawasan, LSM, media, dan konsumen yang kritis amat dibutuhkan untuk membantu meningkatkan etika bisnis di Indonesia, agar Indonesia dapat menuju masa depan yang lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

  • Badaracco, Joseph L. 2003. The Disciple of Building Character. Harvard Business Review on Corporate Ethics. Harvard Business Publishing Corp., US.
  • Bertens, K. 2000. Pengantar Etika Bisnis. Penerbit Kanisius, Yogyakarta.
  • Boatright, John R. 2000. Ethics and the Conduct of Business, Third Edition. Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.
  • ConocoPhilips. 2008. ConocoPhillips Values, Policies and Positions. ConocoPhilips (Online). http://www.conocophillips.com/social/values_policies/index.htm diakses 10 Juli 2008 Pk.00.15.
  • Dalimunthe, Ritha F. 2004. Etika Bisnis. Makalah Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
  • Guterl, Fred dan Barrett Sheridan. 2008. Green Countries: A Global Report Card on Nations Doing The Most and Least, To Clean Up The Environment. Newsweek 7-14 Juli 2008 Hal.43-49.
  • Joseph, Joel D. 1996. Our Purchases Keep Children in Chains. Boycott Nike (Online). http://www.saigon.com/~nike/childlabor.htm diakses 12 Juli 2008 Pk. 10.00.
  • Kwik, Kian Gie. 2003. Kebijakan Ekonomi Pemerintah RI: Tinjauan Etika Bisnis. Makalah Musyawarah Nasional (Munas) Tarjih Muhamaadiyah ke 26, Jakarta 3 Oktober 2003.
  • Lambsdorff, J. Graf. 2007. 2007 Transparency International Corruption Perceptions Index. Transparency International Hal. 4-7.
  • Lasserre, Philippe. 2003. Global Strategic Management. Palgrave Macmillan, New York.
  • Lilyani. 2007. Implementasi Strategi Price Leadership Pada Produk Makanan dan Mainan Buatan China: Sebuah Pandangan dari Sisi Etika Bisnis. Makalah Etika Bisnis, Universitas Widya Mandala Surabaya.
  • Lovejoy, Thomas. 2008. The Threat From Trees. Newsweek 7-14 Juli 2008 Hal.83.
  • Manley, Stuart. 2008. Good ethics are good business (but don’t forget your margins). IOBA Standard (Online). http://www.ioba.org/newsletter/archive/V10/ethics.php diakses 3 Juli 2008 Pk. 20.00.
  • Michelli, Joseph A. 2007. The Starbuck Experience: 5 Prinsip untuk Mengubah Hal Biasa menjadi Luar Biasa. Esensi Penerbit Erlangga, Jakarta.
  • Mulva, James J. 2008. Laporan Tahunan ConocoPhilips: Menghantarkan Energi, Membangun Nilai.
  • Nugroho, Ari. 2002. Corporate Social Responsibility. Hukum Online: http://www.hukumonline.com/detail.asp?id=5334&cl=Kolom diakses 5 Juli 2008 Pk. 22.10.
  • Pin, It. 2006. Etika dan Bisnis. Kompas Cyber Media (Online). http://www2.kompas.com/kompas-cetak/0606/30/opini/2734491.htm diakses 2 Juli 2008 Pk. 12.00.
  • Rudito, Bambang dan Melia Famiola. 2007. Etika Bisnis Dan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Di Indonesia. Rekayasa Sains, Bandung.
  • Santosa, Setyanto P. 2007. Membangun dan Mengembangkan Etika Bisnis Dalam Perusahaan. Pacific Link (Online). http://kolom.pacific.net.id/ind diakses 9 Juli 2008 Pk. 22.00.
  • Sarnianto, Prih. 2007. Legacy Seorang Ex Hippie. SWA Sembada No.21/XXIII/27 September – 7 Oktober 2007 Hal. 90-97.
  • Vanasco, Jennifer. 2008. Robert Fogel Among Experts Who Say Good Ethics is Good Business. GSB News (Online). http://www.chicagogsb.edu/news/2005-06-16h_ethics.aspx diakses 3 Juli 2008 Pk. 11.30.
  • WWF. 2008. Threats to Borneo forests. World Wide Fund (Online). http://www.panda.org/ diakses 8 Juli 2008 Pak. 16.00.

Transformasi Crown

THE CROWN

Crown Holding, Inc. (Crown) memiliki sejarah panjang dan terkemuka dalam industri kemasan. Didirikan pada tahun 1892 di Baltimore oleh William Painter dengan visi merevolusi industri botol. Kecerdasan dan kepemimpinan Painter serta penerusnya telah membawa Crown menjadi perusahaan kelas dunia.

Pada tahun 1957, Crown nyaris bangkrut akibat langkah diversifikasi yang buruk. Kemudian John Connelly, mantan suplier Crown mengambil ahli kepemimpinan. Dalam setahun kepemimpinan Connelly, Crown mengalami banyak perubahan dan perbaikan. Antara tahun 1956 dan 1961, penjualan meningkat dari US$115 juta menjadi US$176 juta. Setelah tahun 1961 penjualan meningkat sebesar 15.45% dan profit naik rata-rata 14% setiap tahun. Hingga ada pengamat yang mengatakan bahwa ”Connelly membawa Crown keluar dari peti mati dan langsung lari sekencang-kencangnya”.

Saat ini Crown memiliki 155 pabrik yang berlokasi di 42 negara. Sepanjang 100 tahun pertumbuhan dan diversifikasi, Crown secara berkelanjutan memperbaiki kualitas produk kemasan dan terus menekan biaya serendah mungkin.

IMPORTANT QUESTION

Perubahan apa saja yang telah dilakukan oleh Connelly, sehingga dapat membawa Crown keluar dari krisis, menciptakan value dan competitive advantage?

TRANSFORMASI: IDE DAN ENERGI

Bukan hanya mobil yang membutuhkan mesin, ternyata transformasi pun membutuhkan mesin yang berupa kombinasi antara ide dan energi. Kedua elemen ini krusial jika organisasi ingin melakukan perubahan (Isern dan Pung, 2007).

Mengapa berubah? Dalam suatu perbaikan, alasan menyeluruh dari transformasi biasanya jelas. Tapi pemimpin mencoba untuk menjelaskan secara hati-hati apa yang hendak mereka capai. Ide dari mengartikulasian ”mengapa” adalah perlu sekali.

Apa yang harus diubah? Pemimpin harus mendorong organisasi untuk melihat dengan jelas fungsi, geografi dan lini produk mana yang hendak diubah. Proses mana yang mau diluruskan. Aspek dari operasi apa yang sudah ketinggalan jaman. Kesempatan pasar baru apa yang bisa ditangkap.

Siapa yang harus diubah? Transformasi berkenaan dengan perubahaan, bukan hanya benda-benda, tapi juga orang. Pemimpin harus mengidentifikasi peran kunci yang akan diadaptasi untuk mendukung tujuan transformasi. Mereka harus memilih tim dari change agents untuk menggerakkan perubahan ke semua tingkat dalam organisasi.

Bagaimana cara berubah? Solusi praktis dan spesifik yang menunjukkan bagaimana mencapai target finansial atau operasional secara khusus adalah penting. Akan mengurangi waste dengan menginstal proses baru membantu pemimpin mencapai hasil. Ide dalam proses untuk menanamkan perubahan dan membangun keahlian baru dan cara baru untuk menggunakan orang-orang yang selalu dibutuhkan dengan baik.

Pemimpin yang bijak membangun proses disiplin untuk menggerakkan dan mengembangkan ide, serta mengakui pentingnya energi dalam perubahan organisasional. Cara-cara menumbuhkan energi adalah dengan:

Merubah personel

  • Untuk membangun harapan dan kepercayaan, karyawan membutuhkan model yang memberi contoh spesifik mengenai ide dalam cara yang jelas terlihat dan berarti.
  • Menggunakan secara cerdas, struktur, sistem dan insentif untuk menselaraskan individual dengan hasil yang ingin dicapai dari transformasi dengan menawarkan penghargaan tertentu. Tapi tidak cukup hanya dengan memotivasi karyawan untuk berperforma, tapi mereka juga harus dimotivasi untuk merubah diri mereka sendiri dan organisasi.

Membangun kapabilitas

  • Melakukan perubahan yang meliputi pembelajaran dan pertumbuhan, termasuk secara teknikal atau keahlian interpersonal, dapat secara khusus memiliki kekuatan.
  • Mengidentifikasi dan mengisi gap dalam kapabilitas organisasi juga memperlancar energi baru.

JOHN CONNELLY: ”CHANGE!”

Setiap perusahaan itu berbeda dan setiap usaha transformasi itu unik. Tujuan sentral dari tiap transformasi harus merupakan langkah perubahan berkelanjutan dalam performa dan kesehatan perusahaan. Ide dari langkah perubahan adalah signifikan sebagaimana karena transformasi yang sukses selalu memindahkan organisasi ke taraf lebih tinggi dan transformasi yang baik harus menjembatani jarak antara manajemen puncak dan keseluruhan organisasi.

Tahun 1957 saat Connelly menyelamatkan Crown dari kebangkrutan, Ia mendesain ulang struktur dan budaya untuk merubah keadaan lama menjadi keadaan yang diharapkan di masa depan untuk meningkatkan efektivitas organisasi berupa rescue plan sederhana, yang Ia sebut ”just common sense”.

Langkah pertamanya adalah merampingkan organisasi. Staf kantor pusat dikurangi dari 160 menjadi 80 orang, termasuk 11 kepala bagian. Connelly juga kembali ke organisasi fungsional sederhana dan mengeliminasi 1,647 pekerjaan atau 24% dari daftar gaji. Sebagai bagian dari reorganisasi perusahaan, Connelly meniadakan pekerjaan divisi akuntansi. Ia juga mengeliminasi konsep lini divisional dan staf. Kecuali untuk satu orang akuntan di tiap lokasi pabrik, seluruh perhitungan dan pengendalian biaya dilakukan di tingkat korporat. Fasilitas R&D pun ditiadakan.

Langkah kedua adalah membuat manajer tiap pabrik secara total berkewajiban terhadap profitabilitas pabrik, termasuk semua alokasi biaya. Semua biaya overhead perusahaan, diestimasi 5% dari pejualan, dialokasikan ke tingkat pabrik. Di bawah sistem baru ini, manajer pabrik bertanggung jawab terutama untuk profit di tiap pembuatan produk dalam pabrik. Langkah ini dilakukan untuk memotivasi manajer tiap pabrik terus meningkatkan performa dan profitabilitas.

Langkah selanjutnya adalah memperlambat produksi menjadi setengah dan melikuidasi US$ 7 juta dalam persediaan. Connelly kemudian mengenalkan peramalan penjualan, menggabungkan rencana dengan produksi baru dan pengendalian persediaan. Langkah ini dilakukan untuk menghindari kelebihan persediaan.

Kemudian, pada awal tahun 60an, Connelly mengambil keputusan yang sangat dramatis, yaitu melepas 50% pangsa pasar kaleng oli motor. Keputusan ini diambil, karena Connelly menganggap bahwa pasar kaleng oli motor tidak memberikan keuntungan jangka panjang, terutama saat itu R.C Can dan Anaconda mengembangkan kaleng oli motor dari fiber-foil yang lebih ringan dan lebih murah.

Langkah-langkah Connelly tersebut membawa Crown pada kemakmuran. Tetapi Connelly tidak puas dengan reorganisasi jangka pendek. Tahun 1960, Connelly membuat strategi jangka panjang dan Crown mengadopsi strategi tersebut hingga 15 tahun kemudian.

VALUE CHAIN

Value Chain berkaitan dengan proses reengineering, merupakan serangkaian aktivitas (proses bisnis) agar perusahaan dapat mengembangkan competitive advantage. Setiap proses bisnis dalam value chain dibuat sedemikian rupa, sehingga mampu memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Nilai tambah itu harus lebih besar daripada ongkos menjalankan proses bisnis sehingga tercipta margin.

Inbound Logistics, Operation dan Outbound Logistics

Pertanyaan utama dalam agenda stratejik di pasar global saat ini adalah “Di mana pabrik harus diletakkan?”. Dalam prakteknya, pertanyaan mengenai lokasi sangat berkaitan dengan dua imperative kompetitif, yakni: (Chase, 2006: 240)

  1. Kebutuhan untuk berproduksi dekat dengan pasar (pelanggan), sehingga dapat menekan biaya transportasi.
  2. Kebutuhan untuk meletakkan pabrik dekat dengan tenaga kerja untuk mencapai keunggulan dalam segi biaya gaji yang rendah dan atau keahlian teknis.

Sebelum Connelly mengambil ahli, Crown memiliki fasilitas produksi yang ketinggalan jaman dan inefisiensi dalam industri. Connelly melakukan perubahan drastis dengan menutup pabrik besar Crown di Philadelphia dan membuka pabrik-pabrik kecil di berbagai tempat yang dekat dengan konsumen dan bahan mentah agar dapat menekan biaya transportasi. Dari tahun 1958 sampai 1963, Connelly menghabiskan hampir US$ 82 juta untuk melakukan relokasi fasilitas pabrik dan mesin baru. Hingga tahun 1976, Crown memiliki 26 lokasi pabrik domestik.

Pemasaran dan Penjualan

Crown menekankan fleksibilitas dan merespon kebutuhan konsumen dengan cepat. Didukung dengan pabriknya yang tersebar di berbagai daerah yang dekat dengan konsumen. Selain itu, Connelly menekankan agar para sales force-nya memiliki keahlian teknis dan dapat membantu konsumen memecahkan masalah yang spesifik. Connelly juga membuat kebijakan untuk seluruh karyawannya dari tingkat atas hingga bawah, bahwa ”the customer is always right”. Bahkan salah satu artikel majalah Fortune menulis bahwa “at the Crown, all customer’s gripes go to John Connelly, who is still the company’s best salesman”.

Servis

Connelly menetapkan servis purna jual bagi konsumen. Konsumen yang mengalami kesusahan dan keluhan, dapat menghubungi sales force Crown –yang dengan senang hati akan membantu memecahkan masalah yang dihadapi konsumen. Bahkan di salah satu kesempatan, Connelly tak segan-segan terbang ke Florida untuk menemui salah seorang konsumen yang mengeluh.

Pengembangan Teknologi

Connelly tidak melakukan usaha R&D yang berarti. Menurut Connelly, Crown bukanlah pioneer sejati, karena filosofi Crown adalah tidak menghabiskan banyak uang untuk riset dasar. Connelly memilih untuk terus mengasah keahlian di bidang pembentukan dan fabrikasi logam tradisional, sehingga dapat mengadaptasi kebutuhan konsumen lebih cepat daripada pemain lain. Tetapi bukan berarti Crown menjadi stagnan dan kuno, karena Connelly tetap beradaptasi terhadap perubahan dan juga melakukan beberapa inovasi. Seperti tahun 1960, Crown mulai menggunakan plastik sebagai substitusi, tahun 1962 mengenalkan mesin beverage-filling pertama yang dapat menangani botol dan kaleng sekaligus. Dan salah satu pencapaian terbaik Connelly adalah kaleng tanpa sambungan yang kemudian menjadi hit dan laku keras dipakai sebagai kaleng aerosol.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Connelly mempekerjakan sedikit sales force, melatih mereka agar dapat selalu menjaga hubungan baik dengan konsumen, memberi mereka pelatihan teknis agar dapat membantu memecahkan masalah yang dihadapi oleh konsumen. Di sini Connelly menjadikan dirinya sebagai role model yang dapat memotivasi karyawan, sehingga tercipta energi menuju perubahan yang lebih baik.

Keuangan

Connelly mencairkan persediaan untuk membayar obligasi bank jangka pendek. Connelly juga mengurangi persediaan, sehingga dapat mengurangi debt-equity ratio dari 42% (1956) menjadi 18.2% (1976). Ia juga membeli kembali saham preferred stock dan common stock. Setiap tahun Connelly menetapkan ambisi untuk mencapai earning goals dan setiap tahun Ia selalu dapat mencapai ambisi tersebut. Dari sini tampak bahwa Connelly bukan sekedar meneriakkan perubahan, tapi Ia juga tahu bagaimana cara berubah yang baik dengan memberikan solusi praktis dan spesifik yang menunjukkan bagaimana mencapai target finansial atau operasional.

KESIMPULAN

Connelly membawa Crown berubah menjadi lebih baik dan memiliki competitive advantage dengan cara memperbaiki tiap-tiap aktivitas yang saling terkait sehingga dapat menciptakan value. Secara bijak, Ia pun membangun proses disiplin untuk menggerakkan dan mengembangkan ide, serta menumbuhkan energi dalam tubuh organisasi.

Strategi yang telah Connelly lakukan dapat dirangkum ke dalam The Generic Strategies yang diperkenalkan oleh Michael Porter guna merespon kesempatan dan mengembangkan kemampuan competitive advantage secara terus-menerus, yaitu:

  1. Focus. Connelly mengembangkan lini produk yang dibangun berdasar kekuatan tradisional Crown fokus dalam pembentukan dan fabrikasi logam, kompentensi inti dan fokus pada dua aplikasi spesifik di pasar domestik, yakni kaleng beverage dan aerosol.
  2. Low Cost. Connelly menutup pabrik pusat yang ada di Philadelphia dan mulai membangun pabrik-pabrik yang lebih kecil di berbagai daerah yang dekat dengan konsumen guna memotong biaya transportasi. Ia juga melakukan perampingan organisasi, mengeliminasi inefisiensi dan tidak melakukan usaha R&D.
  3. Differentiation. Connelly membuat diferensiasi melalui aktivitas after sales service, di mana Ia memiliki sales force yang sedikit namun memiliki kapabilitas keahlian teknis dan memecahkan masalah, serta menekankan bahwa ”the customer is always right”.

BIBLIOGRAFI

Chase, Richard B., Jacobs, F. Robert., dan Aquilano, Nicholas J. 2006. Operation Management For Competitive Advantage, Eleventh Edition. McGraw-Hill/Irwin, New York.

Crown Holding, Inc. (Online). http://www.crowncork.com/about/about_history.php diakses 27 Januari 2007 Pukul 17.00.

Gordon, Karen D. dan John P. Reed. 1977. Crown Cork and Seal Company, Inc. Harvard Business School hal 1-18.

Isern, Josep dan Caroline Pung. 2007. Driving Radical Change. The McKinsey Quarterly 2007 Number 4, Hal. 25-35.

Jones, Gareth R. 2004. Organizational Theory, Design and Change, Fourth Edition. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

McLeod dan Schell. Management Information Systems, Tenth Edition. Pearson Education, Inc., New Jersey, 2007

Porter, Michael. 1996. What is Strategy?. Harvard Business Review November-Desember 1996 Hal. 67-69.

Perang ala Kartu Prabayar

Salah satu asset untuk meningkatkan pangsa pasar adalah merek. Dan loyalitas merek merupakan inti dari brand equity. Perusahaan-perusahaan besar rela menghabiskan banyak uang untuk membangun dan mengorbitkan merek. Tak pelak, persaingan antarmerek pun menjadi sangat sengit. Para pengelola dengan sekuat tenaga berjuang agar mereknya mendapatkan brand awarenes tertinggi dari konsumen (Republika Online, 2002).  

Suatu produk dapat mempunyai brand awareness yang tinggi, kualitas produk yang baik, dan brand association yang cukup banyak tetapi belum tentu mempunyai loyalitas merek. Sebaliknya produk yang mempunyai loyalitas merek dapat dipastikan memiliki kesadaran merek yang tinggi, kualitas yang baik, dan asosiasi merek yang cukup dikenal (Artanto, 2005). 

Saat ini, semua lapisan masyarakat dari lapisan elit sampai pembantu rumah tangga dari kota besar ataupun pelosok-pelosok di seluruh Indonesia dapat mengakses sarana telekomunikasi yang ada. Pelayanan jasa telekomunikasi dibawa ke daerah-daerah terisolir, meskipun hasilnya masih belum memuaskan (Adiningsih, 2007, www.antara.co.id, diakses 20 Oktober 14:30)

Pertumbuhan pelanggan telepon seluler sampai dengan tahun 2006 sangat berfluktuatif namun masih menunjukkan prospek yang baik. Akhir-akhir ini kita melihat persaingan yang semakin ketat antar operator seluler dalam menarik konsumen supaya tertarik untuk menggunakan produknya. Bahkan dalam beberapa media kita saksikan perang harga untuk menarik pelanggan dilakukan oleh berbagai operator. Dan konsumen pun yang mulai cerdas juga banyak memanfaatkan perang harga tersebut untuk mendapatkan harga termurah dengan sering berganti operator ataupun memiliki beberapa jasa pelayanan dari beberapa operator. Angka perputaran pelanggan telepon seluler di Indonesia diperkirakan mencapai 8,6 persen dalam sebulan. Sementara angka perputaran pelanggan di India mencapai 4 persen per bulan, Malaysia 3,7 persen per bulan, Philipina 3,1 persen per bulan, Thailand 2,9 persen per bulan, Cina 2,7 persen per bulan, dan Bangladesh 2,1 persen per bulan (tempo, 2007 pada Adiningsih, 2007, www.antara.co.id, diakses 20 Oktober 14:30). 

Menurut Chen (2007), incumbent brand kartu seluler yang sudah establish di Indonesia adalah: 

  1.  Premier Brand Prabayar: SimPATI, Mentari, XL Bebas.
  2. 1st Layer Brand: Kartu As, Jempol, IM3.
  3. Challenger Brand: Esia, Flexi.
  4. Potential Brand: Ceria (Sampoerna Telco), Jimat (XL), Fren. 

Paper ini menyoroti persaingan simPATI, Mentari dan XL Bebas dalam mengkomunikasikan nama merek. Ketiganya merupakan well establish brand yang mungkin saja bermain di low end market kartu prabayar. Rositasari (2007: 15-16) mengungkapkan bahwa aktivitas kompetitif yang dilakukan oleh perusahaan biasanya adalah menetapkan harga secara agresif untuk membatasi persaingan dengan menurunkan harga yang bertujuan untuk meningkatkan daya tarik produk. Kondisi ini jelas menimbulkan perang harga yang sebenarnya cenderung merugikan jangka panjang. Hal ini menunjukkan semakin pentingnya perusahaan untuk mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan berlandaskan pada kompetisi non harga. Salah satu jalan untuk meraih keunggulan kompetisi berkelanjutan adalah dengan membentuk brand image yang baik di mata konsumen.  

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka disampaikan rumusan masalah “Bagaimana Strategi Integrated Marketing Communication Simpati, Mentari dan XL Bebas untuk membangun Brand Equity?”  

Untuk menganalisis pasar, pemasar terlebih dahulu harus mengetahui bagaimana perilaku konsumen di dalam pasar tersebut.  Menurut Uway (Majalah Marketing, 2007: 10) perilaku konsumen Indonesia selalu menarik untuk dibicarakan. Tidak saja oleh para produsen, pemasar, dan pengamat bisnis. Di kalangan praktisi periklanan pun topik ini tidak pernah luput dari pembicaraan. Terlebih, bagaimana cara suatu produk diiklankan akan sangat mempengaruhi minat konsumen terhadap produk tersebut. Memang, iklan bukan satu-satunya faktor yang menjadi penentu suatu produk dibeli. Masih ada faktor-faktor lain (sosial-budaya, pendidikan dan tingkat religiusitas) yang juga menjadi penyebab orang tertarik membeli. Namun, tak disangkal bahwa peran iklan masih lebih dominan dibandingkan unsur lainnya. Karena perilaku konsumen Indonesia begitu beragam, maka perlu ada analisis mendalam sebelum suatu iklan dibuat supaya iklan itu mengena di kelompok segmen yang dibidiknya. 

Terdapat 10 karakter unik konsumen Indonesia, yaitu berpikir jangka pendek, tidak terencana, suka berkumpul, gagap teknologi, berorientasi pada konteks, suka merek luar negeri, religius, gengsi, kuat di subkultur, dan kurang peduli lingkungan. (Majalah Marketing, 2007) 

Beberapa karakter unik konsumen Indonesia yang relevan dengan tugas kali ini adalah:

  1. Berpikir jangka pendek: Sebagian besar konsumen Indonesia hanya berpikir jangka pendek dan sulit diajak berpikir jangka panjang. Orang-orang yang cenderung berpikir jangka pendek memang gemar mencari cara yang instan, mencari produk yang bisa memberi keuntungan jangka pendek untuk menyelesaikan masalah yang ada di depan mata saja. Sifat berpikir jangka pendek juga dipacu oleh krisis ekonomi yang dialami Indonesia. Penurunan daya beli membuat konsumen harus berpikir untuk mencari solusi dalam jangka pendek dulu. Membeli produk berdasarkan anggaran juga menjadi ciri konsumen yang berpikiran jangka pendek. Ini sering terjadi di kategori produk konsumsi seperti kartu seluler. Lebih dari 80% pengguna kartu seluler ternyata merupakan pengguna kartu prabayar. Padahal jika dihitung, harga pemakaian pulsa pada kartu prabayar lebh mahal dibandingkan kartu pascabayar. Jika dilihat dari data statistik, terdapat sebesar 75juta pengguna kartu prabayar, sementara kartu pascabayar hanya 4juta. Diperkirakan angka ini juga akan bertumbuh sekitar 40-50%. Jika ingin mendapatkan pasar yang lumayan, pemasar harus bisa menawarkan keuntungan jangka pendek. Perhatikan slogan dan positioning produk yang cocok dan bisa menjadi tema iklan yang lebih tepat dan mudah diterima oleh konsumen. Dalam mengemas iklan, para pemasar sebaiknya jangan menggunakan bahasa yang sulit dicerna, karena pada umumnya konsumen berpandangan jangka pendek cenderung sulit mencerna iklan yang membutuhkan pemikiran panjang. Selain itu, dalam menghadapi sifat budget approach, pemasar dapat memakai pendekatan harga psikologis dengan mematok tarif yang terlihat “paling murah” dengan mem-break down tarif sampai satuan terkecil. Contohnya harga pulsa 5 rupiah per detik sebenarnya lebih mahal dibandingkan harga pulsa 250 rupiah per menit. Sekalipun terlihat murah, namun jika dikalikan dengan 60 detik maka total harga pulsa yang harus dibayarkan menjadi 300 rupiah per menit. Konsumen berpikiran jangka pendek juga mudah didekati dengan aktivitas promosi penjualan yang kuat, seperti bagi-bagi hadiah, diskon atau undian langsung. Kelompok ini cenderung sulit didekati dengan model hadiah yang membutuhkan usaha jangka panjang seperti poin reward. 
  2.  Tidak terencana: Konsumen Indonesia termasuk konsumen yang tidak terbiasa merencanakan sesuatu. Sekalipun sudah, tapi mereka akan mengambil keputusan pada saat-saat terakhir. Di industri seluler, masih banyaknya pengguna kartu prabayar yang membeli voucher pada saat pulsanya benar-benar habis. Maka pemasar harus menjalankan pelayanan yang lebih fleksibel. Fleksibilitas harus diberikan pada konsumen dalam hal akses. Artinya sebisa mungkin konsumen bisa memperoleh produk di tempat yang tidak direncanakan. Strateginya adalah dengan menempatkan produk di lokasi-lokasi yang mudah terlihat oleh konsumen. Strategi lain adalah dengan mengintensifkan distribusi dengan melibatkan banyak channel dan area. Strategi ini banyak dilakukan oleh pemain kartu seluler dengan membuka jaringan outlet untuk voucher sampai ke area perumahan, agar setiap kali pengguna kartu prabayar kehabisan pulsa, mereka bisa membeli di outlet terdekat. Untuk strategi komunikasi, langkah yang bisa dilakukan adalah dengan mendorong konsumen untuk bertindak cepat. Banyak pemasar menyukai pameran, karena biasanya pada saat pameran mereka bisa mendesak konsumen untuk membeli produk dengan promosi menarik yang berlaku hanya sampai pameran berakhir. Membiarkan konsumen membuat rencana terlebih dahulu akan membuat mereka ragu-ragu. Itulah sebabnya, kekuatan persuasif dari iklan maupun tenaga penjual sangat diperlukan. Salah satu bentuk perilaku konsumen yang tidak direncanakan adalah terjadinya impulse buying. Impulse buying adalah perilaku orang yang tidak merencanakan sesuatu dalam berbelanja. Konsumen yang melakukan impulse buying tidak berpikir untuk membeli produk atau merek tertentu. Mereka langsung melakukan pembelian karena ketertarikan pada merek atau produk saat itu juga. Impulse buying bisa terjadi di mana saja dan kapan saja. Termasuk pada saat melihat iklan di televisi atau billboard, dan kemudian konsumen langsung membeli.
  3. Suka berkumpul: Menurut Cranston (Majalah Marketing, 2007: 35), konsumen Indonesia cenderung berciri sosial, senang berkumpul dan membuat kelompok. Seperti kebiasaan arisan dan ngerumpi. Sebuah isu baru –entah gosip ataupun tidak –cepat tersebar berkat kebiasaan ini. Ciri unik ini oleh para ahli marketing dilihat sebagai bagian strategi pemasaran yang cukup efektif, namanya word of mouth (WOM). Kotler (2005: 117-118) menambahkan bahwa tantangan utama sekarang ini adalah menarik perhatian konsumen dengan cara menemukan cara baru untuk menarik perhatian dan menanamkan brand dalam benak setiap orang. Humas dan pemasaran mulut-ke-mult semakin berperan dalam bauran pemasaran dalam rangka membangun dan memelihara brand. Seperti halnya bisnis komunikasi menggebrak dengan gencar pasar seluler di Indonesia, dengan memasang iklan di mana-mana. Promosi benefitnya tidak tanggung-tanggung. Namun, para pemain di pasar seluler harus memperhatikan kualitas produknya, karena meskipun iklan gencar dan promosi menggiurkan, tapi kalau produknya jelek, maka konsumen akan kecewa dan dapat mempengaruhi teman-temannya yang lain untuk tidak menggunakan produk yang bersangkutan. Maka dari itu, pemasar harus memperhatikan bauran pemasaran. Karena keberhasilan WOM tidaklah tunggal. WOM juga dipengaruhi oleh peran public relations, media, iklan, yang mempunyai peran untuk membangun awareness akan sebuah produk atau merek. Jika konsumen datang ke point of purchase untuk memutuskan membeli barang atau tidak, WOM menjadi sebuah faktor yang menentukan. Advertising membangkitkan kesadaran orang. Namun, orang yang ingin membeli produk dipengaruhi oleh referensi dari orang lain. Dan yang tidak boleh dilupakan dalam WOM adalah kredibilitas. Contohnya telkomsel yang berhasil mengedukasi masyarakat.  
  4. Orientasi pada konteks: Banyak pendapat menyatakan kalau orang Indonesia memiliki minat baca yang lebih rendah ketimbang negara lain, terutama membaca literatur yang padat berisi ilmu dan pengetahuan. Mereka lebih tertarik membaca berita ringan, roman, isu atau gosip, komik dan berita kriminal. Kurangnya minat pada hal-hal yang berisi informasi ”berat” juga berdampak pada daya kritis masyarakat kita. Kecendurungan ini pada akhirnya mengakibatkan konsumen mudah menerima informasi tanpa ada mekanisme untuk mempertanyakan kembali kebenaran berita itu. Segala sesuatu yang ditampilkan oleh media diterima sebagai sesuatu yang sudah final. Sehingga konsumen Indonesia lebih mudah terhipnotis iklan dan kemasan. Pemasar memiliki dua pilihan. Pertama, memilih cara yang mudah dengan menampilkan image produk sebagus mungkin tanpa melakukan edukasi yang memiliki bobot pengetahuan. Baru setelah itu lambat laun memperbaiki produk. Sedangkan kedua adalah memberi kandungan informasi yang memperkaya wacana konsumen dengan tanpa meninggalkan proses membentuk brand equity. Catatan untuk alternatif ini adalah produknya sudah memiliki kualitas excellent. Karakteristik konsumen Indonesia yang tidak suka membaca dengan detil, membuat mereka jarang memperhatikan syarat dan ketentuan berlaku, potongan harga atau bonus tidak terbaca. Sehingga tiga pemain besar kartu seluler prabayar ini dalam beriklan selalu menampilkan image produk semurah mungkin, namun disertai dengan tanda bintang.
  5. Religius: Konsumen Indonesia sangat peduli terhadap isu agama. Kertajaya (2007) mengungkapkan bahwa pemasar harus pandai-pandai meraih keuntungan dari karakter ini. Seperti yang terjadi pada musim lebaran tahun ini, banyak sekali kesempatan bagi pemasar untuk menjual produk mereka. Kesempatan musiman ini menuntut pemasar harus bisa kreatif dalam mengembangkan taktik pemasaran. Namun perlu diingat pula bahwa religi adalah isu sensitif, maka komunikasi pemasaran harus diciptakan secara hati-hati. Muslim di Indonesia biasanya meminta maaf dari relatif dan teman-teman mereka. Sehingga ketiga kartu prabayar ini berlomba-lomba memberikan tarif pulsa dan sms yang murah. Tradisi Idul Fitri di Indonesia lainnya yang menarik adalah mudik. Sehingga ketiga kartu prabayar ini juga mendirikan posko mudik di sepanjang jalan jalur pantai utara dan pantai selatan. 

Berikutnya kita membahas mengenai Segmentation, Targeting and PositioningSegmentasi dari ketiga produk ini adalah konsumen individual dari seluruh lapisan masyarakat Indonesia. Sedangkan targetingnya adalah para pengguna telepon seluler GSM. Kotler (2005: 76-77) mengungkapkan bahwa positioning adalah salah satu langkah dalam pemasaran yang efektif. Pemasaran yang efektif dimulai dengan riset terhadap pasar lokal untuk mencari segmen-segmen yang kurang puas dengan berbagai penawaran yang sudah ada. Perusahaan memilih segmen sasaran yang dapat disodori penawaran yang superior. Positioning adalah langkah berikut, di mana perusahaan menyampaikan penawarannya pada segmen pasar sasaran. Mentari ‘Punya Indosat’. Operator telekomunikasi ini ingin mempertegas identitas bahwa Ia berada di bawah payung Indosat. Adapula Mentari “Seru” dan Mentari “Hebat”. Mentari memposisikan dirinya sebagai Seru Freetalknya, Seru tarif Hebatnya untuk ber-5, dan seru GPRS nya. Dan untuk iklannya yang Nol rupiah memposisikan Mentari sebagai kartu prabayar termurah. Namun dengan banyaknya positioning yang diumbar Mentari, malah membuat positioning Mentari menjadi tidak jelas. XL mengadopsi “Jangkauan Luas” sebagai positioning-nya. Dan untuk produknya XL menempatkan diri sebagai XL Rp 1,- (satu rupiah). Tetapi dengan pernyataan ini tidak cukup. XL harus benar-benar membuat jaringannya luas dan pulsanya benar-benar Rp 1 rupiah, karena kalau tidak, maka pesaing dan pelanggan akan melihat bahwa pernyataan itu tidak benar. XL juga harus terus menggaungkan tema ini terus-menerus dalam semua iklan dan promosinya. Simpati memiliki positioning Simpati: “begitu dekat, begitu nyata”, positioning ini hendak menggambarkan bahwa dengan menggunakan Simpati yang jaringannya luas, jarak seolah menjadi dekat. Sedangkan nyata adalah nyata kualitasnya, jadi Simpati merasa tidak perlu ikut-ikutan banting harga. Bila XL menawarkan Rp 1,- dan Mentari Rp 0,-, Simpati memilih untuk memberikan penawaran Talkmania dan Freetalk. Saat ini positioning masing-masing sudah semakin tidak jelas, karena saling meniru program promosi, memberi bonus. Sehingga mulai kehilangan identitas dan terfokus pada perang harga saja. 

Perbandingan Integrated Marketing Communication

Konsep integrated marketing communication (IMC) adalah mengkombinasikan berbagai media komunikasi pemasaran untuk membentuk suatu konsep utuh dalam mencapai tujuan pemasaran. Kartu prabayar Simpati, Mentari dan XL Bebas sebagai merek pemimpin pasar juga menerapkan berbagai media komunikasi untuk memasarkan produk dan mencapai brand equity. Berikut adalah beberapa program yang dominan diterapkan untuk masing-masing media komunikasi yang digunakan oleh ketiga merek tersebut:(

  1.  Advertising: Dahulu Indonesia memiliki sedikit saluran televisi (TV), awalnya TVRI, lalu RCTI, SCTV dan TPI serta sedikit majalah sehingga  mampu menjangkau jutaan orang dengan satu acara televisi atau majalah masal. Namun kini pengiklan tidak akan lagi melihat masa-masa jaya tersebut. Kotler (2005: 123) mengatakan bahwa kini terdapat dua pilihan bagi perusahaan, yaitu beriklan di sejumlah saluran media pada slot waktu yang sama. Kedua, beriklan di berbagai even besar yang menarik khalayak luas. Namun meski kejayaan beriklan di TV sudah berlalu, Simpati, Mentari dan XL Bebas tetap giat beriklan di TV, karena sebenarnya iklan TV sangat berpengaruh dalam membentuk brand awareness, yaitu agar konsumen mengetahui merek, menimbulkan rasa ingin tahu agar konsumen penasaran dan mencari informasi lebih lanjut. Selama bulan Oktober 2007, penulis mengamati iklan kartu prabayar di TV. Simpati semula memasang Indra Bekti sebagai ikon dan pada akhir Oktober menayangkan konsep iklan yang sangat sederhana berupa pengumuman paket Freetalk. Mentari menayangkan iklan lelang tarif telepon terendah Rp 0 dengan Dian Sastro sebagai ikon, sedangkan iklan TV XL tidak menggunakan selebritis. Iklan XL berbentuk breaking news tentang antrian panjang orang memburu XL dan menekankan pada tarif telepon Rp 1 per menit. Dari konsep iklan TV yang disajikan, tampak persaingan yang ketat antar ketiga merek tersebut dalam mengkomunikasikan tarif yang paling murah ataupun bonus paling banyak. Persaingan juga terjadi pada media spanduk, poster dan billboard, dimana Simpati, Mentari dan XL Bebas kerap kali terang-terangan saling menantang media pesaing bahkan saling menutupi spanduk yang dipasang. Media lain yang digunakan adalah mensponsori peluncuran album penyanyi yang sedang populer dan menampilkan logo pada sampul kaset atau CD lagu tersebut. Ketiganya juga beriklan di beberapa posko polisi lalu lintas. Seperti yang terlihat di beberapa ruas jalan, terdapat beberapa tenda polisi bertuliskan XL Jangkauan Luas. Pemasar juga bisa menempatkan produk di dalam film. Seperti yang terjadi pada beberapa film di Indonesia, terkadang setting di jalanan terdapat spanduk Simpati, Mentari ataupun XL bebas.
  2. Sales promotion: Media sales promotion juga tidak terlepas dari persaingan antar Simpati, Mentari dan XL Bebas. Ketiga operator seluler saat ini terlibat dalam perang tarif dengan memberikan potongan tarif sms atau tarif bicara. Selain itu, ketiga operator berlomba memberikan bonus pulsa, bonus sms, tentunya dengan syarat tertentu yang bertujuan pengguna terus mempertahankan masa aktif kartu selulernya.
  3. Events and experiences: Sponsorship. Perusahaan memasang nama di stadion, seragam tim dan atlet perorangan untuk memperluas keterpaparan perusahaan. Penyebutan nama perusahaan dalam talkshow. XL sering mengirim crew-crew-nya menonton talkshow Empat Mata yang dipandu oleh Tukul. Di acara itu, para crew XL menggunakan kaos bertuliskan produk XL Bebas dan Tukul seringkali menyebutkan nama XL. Memanfaatkan momentum Idul Fitri, Simpati dan Mentari mengadakan Posko Mudik. XL melihat posko mudik sudah jenuh dan memutuskan tidak ikut mendirikan posko mudik. Dalam menyelenggarakan event, konser musik merupakan salah satu event yang sering digunakan. Konser musik mampu mengundang pengunjung yang sangat banyak terutama dari kaum muda dapat menjadi media yang efektif untuk mengkomunikasikan produk. Dalam hal ini, XL memiliki ciri khas dengan menggunakan band yang paling fenomenal di Indonesia, Peterpan, dengan selalu menjadi sponsor konser dan promo tour Peterpan di seluruh Indonesia.
  4. Public relation dan publicity: Infotainment di Indonesia semakin menjamur. Kadangkala di beberapa sesi infotainment diselipkan beberapa pengakuan selebritis yang menggunakan kartu tertentu. Word of mouth terbentuk dari pengalaman yang terjadi dalam pemakaian suatu produk. Jika pengalaman yang terjadi positif akan berdampak pada pembicaraan yang positif terhadap produk tersebut. Tetapi sebaliknya jika pengalaman yang terbentuk adalah negatif maka akan terjadi pula pembicaraan yang negatif dan akan berpengaruh pada lemahnya suatu produk dalam masyarakat. Jika media komunikasi sebelumnya terjadi persaingan dari Simpati, Mentari dan XL Bebas, maka dalam media publisitas, hanya kejadian yang menarik akan mendapat perhatian. Khusus dalam publisitas, selama bulan Oktober 2007 XL mendapat publisitas paling positif karena menjadi pioneer tarif GSM paling murah Rp 1,- dan berhasil meningkatkan pangsa pasar dalam jumlah yang signifikan. Sementara Mentari tidak terlalu mendapat publisitas, sedangkan Simpati mendapatkan publisitas yang kurang baik karena kasus kelangkaan voucher isi ulang di beberapa kota di luar Pulau Jawa. Publisitas merupakan media komunikasi yang cukup efektif membentuk opini masyarakat karena anggapan bahwa pemberitaan di media tidak diselenggarakan oleh perusahaan. Yang perlu dilakukan adalah melakukan terobosan yang menarik seperti mengubah tarif menjadi lebih murah, mengeluarkan produk atau fitur baru, bahkan melakukan kegiatan peduli lingkungan (Corporate Social Responsible). Hal ini dengan sendirinya akan menarik untuk diliput oleh kuli tinta dan dapat menciptakan brand image yang baik. 
  5. Personal selling: Pada pembahasan mengenai kartu prabayar, para produsen juga memanfaatkan IMC untuk mendorong terciptanya impulse buying. Hal tersebut terlihat dari seringnya para produsen tersebut mengadakan penjualan dadakan dengan mengusung harga yang murah dibeberapa pusat perbelanjaan dengan menyediakan counter untuk mendisplay produknya dengan dilengkapi oleh sales promotion girl yang sering kali membujuk konsumen untuk membeli produk. Komunikasi produk melalui personal selling disampaikan oleh Sales Promotion Girl/Boy yang memberi informasi produk secara langsung kepada pembeli potensial. Hal ini banyak ditemukan di pusat perdagangan handphone atau selama pameran. Penerapan personal selling standar dilakukan oleh Simpati, Mentari dan XL terutama untuk membentuk impulse buying atau pembelian yang tidak terencana.  
  6. Direct marketing: Simpati, Mentari dan XL Bebas juga menggunakan media direct marketing seperti penyampaian pesan melalui SMS dan email. Namun penggunaannya terbatas pada pada pelanggan Simpati, Mentari dan XL Bebas, terutama untuk mengkomunikasikan program promosi dan mengingatkan waktu pengisian ulang. 

Hasil Pengamatan Penulis dan Survei Konsumen

Dari pengamatan penulis di sepanjang jalur mudik dari Surabaya ke Jogjakarta (lewat Mojokerto-Tuban-Nganjuk-Caruban-Ngawi-Surakarta), Simpati, Mentari dan XL Bebas tampak memanfaatkan momentum religius terbesar di Indonesia dengan menggelar berbagai program promosi yang dikaitkan dengan ibadah puasa sampai dengan lebaran. Mentari tampak mendominasi dengan spanduk, bendera umbul-umbul dan posko mudik yang dilengkapi fasilitas Air Conditioner, pijat relaksasi, karaoke dan hiburan lain. Yang paling mentereng adalah Mentari mengecat sebuah Mesjid dengan warna dominan kuning (warna Mentari). Selain Mentari, tampak pula beberapa posko mudik, spanduk dan papan iklan Simpati (Telkomsel Siaga). Sedangkan spanduk XL sangat jarang terlihat, hanya tampak satu-dua buah. Namun dari hasil browsing, website XL-lah yang memaparkan secara lengkap mengenai promo selama Lebaran. Suhaimi (2007) mengungkapkan bahwa XL menggelar XL Gema Ramdhan untuk memeriahkan Idul Fitri 2007, sebuah rangkaian program dan fitur khusus guna mendukung  pelanggan XL yang akan menjalankan ibadah puasa. XL memudahkan ber-infaq dengan menyediakan fasilitas bagi pelanggan untuk menukarkan poin hadiah XL yang dikumpulkan dengan Infaq dan langsung disalurkan ke kaum Dhuafa, bekerjasama dengan Yayasan Nurani Dunia. Khusus pada momentum lebaran, XL mengiklankan layanan 3G terbaru video conference untuk silaturahmi. Aktivitas-aktivitas selama bulan Ramadhan yang dilakukan oleh ketiga pemain utama kartu seluler prabayar di atas adalah untuk menciptakan brand image baik yang secara emosional akan membentuk kepuasan dalam diri individu yang menghasilkan kesan kualitas (persepsi nilai yang dirasakan pelanggan atas mutu produk) terhadap suatu merek. Sedangkan dari pengamatan aktivitas iklan di televisi, baik Simpati, Mentari dan XL Bebas sama-sama gencar ditayangkan, terutama pada jam prime-time. Mentari juga menggelar kuis bagi-bagi hadiah, yaitu kuis “Jelang Fitri” yang ditayangkan di SCTV setiap malam selama bulan puasa, kurang lebih pk 21:15. Hal unik dijumpai pada iklan Simpati yang tidak menggunakan profil Indra Bekti. Iklan Simpati dibuat sederhana tanpa endorsemen dan berisi informasi bonus dan ketentuannya saja. Selain itu, dari hasil survey didapatkan bahwa iklan di televisi merupakan faktor penting untuk menciptakan brand awareness dan brand attitude konsumen. Namun para ahli mengatakan bahwa beriklan di televisi sekarang ini sudah tidak efektif karena saluran televisi yang demikian banyak membuat pemirsa televisi selalu mengganti saluran di saat jeda iklan. Salah saatu strategi yang dapat digunakan agar iklan sampai ke konsumen adalah dengan beriklan di beberapa saluran televisi di slot waktu yang sama.

Dalam beriklan, pemasar terus menginformasikan mengenai kelebihan kartu, seperti tariff, bonus dan fitur, terutama karena tariff dan bonus  merupakan faktor utama yang dapat mempengaruhi keputusan konsumen dalam membeli kartu. Dan karena tariff memegang peranan kunci, menyebabkan perang harga tak dapat dielakkan lagi. XL Bebas menawarkan Rp 1,-, Mentari menantang dengan Rp 0,-.

eNTRePreneur

cariera-de-succes-pentru-femeia-moderna1Istilah entrepreneur dipopulerkan oleh seorang ahli ekonomi Austria yang bernama Joseph Schumpeter (1883-1950). Menurut Schumpeter keseluruhan proses perbuahan ekonomi akhirnya tergantung pada pribadi perilakunya yaitu entrepreneur (wiraswastawan). Para entrepreneur melihat perubahan sebagai norma dan sesuatu yang sehat. Biasanya mereka tidak menciptakan perubahan sendiri, karena mereka sendiri biasanya bukan penemu (Suyanto, 2004: 3-4).

Entrepreneur selalu mencari perubahan, menanggapinya dan memanfaatkannya sebagai suatu peluang. Setiap perubahan ditanggapinya secara kreatif dan inovatif. Salah satu trait dari entrepreneur yang sukses adalah hard work and hopefully smart. Ray Kroc (founder McDonald’s) mengatakan bahwa “Luck is a dividend of sweat. The more you sweat, the luckier you get”. Sedangkan smart berarti cerdas atau pintar atau bijak. Kong Hu Cu mengatakan ”Jika Anda tidak pandai, maka Anda harus cerdas”. Definisi yang lebih luas smart entrepreneur adalah orang yang mampu menciptakan bisnis baru serta kreatif dan inovatif dengan mengambil resiko dan ketidakpastian untuk mencapai keuntungan dan pertumbuhan dengan cara mengidentifikasi peluang dan ancaman serta menggabungkan dengan sumberdaya yang dimilikinya.

Tiga Faktor Kunci Entrepreneurship Gordon (2007: 7) mengemukakan bahwa Entrepreneurship adalah perjalanan perorangan. Saat mereka berjalan, mereka akan menghadapi berbagai kesempatan dan juga hambatan. Mereka harus dapat memahami diri mereka sendiri, tujuan yang hendak dicapai dan hambatan yang akan dihadapi untuk menggapai kesuksesan. Terdapat tiga kunci Entrepreneurship:

  1. Mindset: Entrepreneur terus-menerus mencari ide dan kesempatan yang bisa dikomersialkan. Mereka fokus dalam berinovasi, melakukan sesuatu lebih baik, menambah, menciptakan dan mengirimkan nilai yang unik kepada pelanggan dan seluruh stakeholder. Dan mereka menerima penghargaan atas kesuksesan mereka. Semakin banyak nilai yang mereka tambahkan, semakin besar penghargaan keuangan mereka.
  2. Actions: Entrepreneur adalah proaktif ke ekstrem, dan sekali berada dalam trail kesempatan, mereka akan memindahkan gunung untuk menggerakkan sumber-sumber penting untuk menyelesaikan tujuan mereka.
  3. Process: Entrepreneur adalah dinamik, berkelanjutan, menjalankan proses. Entrepreneur menggerakkan ide-ide; memilih kesempatan nyata dari heap of ideas; membangun dan empower team; menggerakkan dan mengontrol sumber daya yang ada; mengembangkan strategi untuk menangkap pelanggan, menggerakkan penjualan dan keuntungan berkelanjutan; mengembangkan sebuah bisnis plan; assess personel dan menerima atau menghindari resiko bisnis; launch the venture; Manage the growing venture; dan memanen penghargaan kesuksesan.

Seni Entrepreneurship Manusia itu unik, dilahirkan dengan personality yang berbeda, dibesarkan dengan latar belakang yang berbeda dan memiliki kemampuan yang berbeda pula. Namun menurut Lwin dkk (2003: 19-23) hampir semua entrepreneur yang sukses memiliki kesamaan umum: belief, value dan attitudes. Mindset ini adalah sesuatu yang bisa dipelajari dan diadopsi.

  1. Entrepreneur dapat mengatasi kegagalan: Hidup tidak pernah lepas dari hambatan, terutama kegagalan. Namun kegagalan jangan dijadikan beban. Untuk menjadi sukses, seorang entrepreneur harus bisa belajar dari kegagalan tersebut dan melihat kegagalan sebagai suatu yang positif.
  2. Entrepreneur mengerti seni menemukan kesempatan: Entrepreneur memiliki kemampuan untuk melihat kesempatan yang orang lain tidak lihat dan mengambil keuntungan dari kesempatan tersebut.
  3. Entrepreneur berorientasi pada tujuan dan tindakan: Entrepreneur adalah visionaris yang memiliki mimpi besar. Kemudian mereka membagi dan menjual visinya tersebut kepada para karyawan dan partner yang akan membantunya bermanifestasi dari visi menjadi realita. Setiap orang bisa memiliki rencana dan strategi terbaik dalam dunia ini, tapi bila tidak menjalankan rencana itu menjadi tindakan maka rencana itu hanyalah sebuah mimpi belaka.
  4. Entrepreneur adalah ”people” people: Dalam dunia bisnis, people adalah sumber paling berharga. Seorang entrepreneur mungkin memiliki ide terbaik, tapi bila entrepreneur tersebut tidak tahu bagaimana cara menemukan orang-orang yang tepat untuk bekerjasama dengannya dan tidak dapat memotivasi mereka, maka ide tersebut tidak akan sukses.

CUSTOMER Model Menurut Gordon (2007: 35), terdapat sebuah model yang berisi sembilan faktor penting yang harus diperhatikan oleh Entrepreneur, agar sukses dalam persaingan:

C-U-S-T-O-M-E-R! Customer: Shared beliefs, all-for-one, can-do, customer centered Uniqueness: Menciptakan nilai inovatif di setiap aspek perusahaan Strategy: Building sustainable, profitable competitive advantages Technology: Breakthroughs, disruptions, differentiation, productivity Opportunity: Memuaskan kebutuhan pelanggan secara konsan dan menguntungkan Management: Leadership, executive team, managers, supervisors Execution: Mencapai visi dengan strategic initiative Resources: People, keuangan, infrastruktur, pengetahuan, fisikal

Uang Bukan Segalanya, Tapi Segalanya Butuh Uang (Wisdom from auntie cien) Entrepreneur yang sukses fokus pada “bagaimana menggerakkan sumber daya terbatas dengan modal terbatas?”. Entrepreneur tidak akan membiarkan kurangnya uang –menghentikan atau memperlambat langkah mereka. Pendekatan dasar untuk menggerakkan dan mengatur sumber daya adalah dengan: bernegosiasi dan barter untuk apapun yang mereka butuhkan, menggunakan sumber daya milik orang lain, mengontrol sumber-sumber, meskipun bukan milik mereka sendiri dan meminjam, menyewa atau leasing. (Gordon, 2007: 145-146)